Don’t Wait, Lead Now

Ammar Najjar · Veröffentlicht am 15. Oktober 2026 · 10 Min. Lesezeitself-improvementleadership

Jim Lord vertritt in Warte nicht, übernimm jetzt Führung die Auffassung, dass Führung schon beginnen kann, bevor jemand eine formale Führungsrolle oder die passende Gelegenheit bekommt. Er schöpft aus mehr als dreißig Jahren Erfahrung im Management und erzählt von Menschen, die seine Laufbahn geprägt haben, von schwierigen Entscheidungen und von kleinen Handlungen mit langfristiger Wirkung.

Das Buch behandelt vertraute Themen: Initiative ergreifen, aufrichtig kommunizieren, Verantwortung einfordern und andere in ihrer Entwicklung unterstützen. Interessant wird es durch die Situationen, in denen Lord diese Grundsätze anwendet. Eine Beförderung mit höherem Gehalt kann trotzdem die falsche Entscheidung sein. Eine kurze handschriftliche Nachricht kann mehr bedeuten als eine standardisierte Anerkennung. Und wer Verantwortung überträgt, muss sich weiterhin dafür interessieren, was daraus wird.

Diese Situationen passen zu einer Veränderung in meiner eigenen Arbeit. Ich versuche, seltener selbst die technische Lösung zu liefern und stattdessen andere dabei zu unterstützen, Entscheidungen zu treffen und zu tragen. Lords Gedanken helfen mir dabei, verlangen aber Augenmaß: Wenn ich zu viel übernehme, entsteht eine neue Abhängigkeit. Wenn ich mich in jedes Detail einmische, wird aus Verantwortlichkeit schnell Kontrolle.

Dort führen, wo man steht

Lord verließ die Highschool im vorletzten Schuljahr, um zu arbeiten und seine Familie finanziell zu unterstützen. Im folgenden Jahr kehrte er zurück und schloss die Schule mit sehr guten Leistungen ab. Später studierte er am Providence College und machte eine Karriere, die ihn von praktischer Arbeit bis in die Unternehmensführung führte.

Seine Geschichte gibt dem Buchtitel eine konkrete Bedeutung. Die ersten Aufgaben, für die er Verantwortung übernahm, waren mit keiner Führungsposition verbunden. Er hielt ein Versprechen ein, erledigte die Arbeit, die vor ihm lag, und fand einen Weg, seine Ausbildung fortzusetzen und zugleich seiner Familie zu helfen.

Später entwickelte er aus eigener Initiative eine automatisierte Lösung für einen wichtigen Kunden. Sie löste ein tatsächliches Problem und machte seinen Beitrag sichtbar. Lord zeigt daran, dass man sinnvolle Arbeit übersehen kann, wenn man erst auf die Erlaubnis einer neuen Rolle wartet.

Diesen Gedanken finde ich hilfreich, solange ich auch frage, wem die Arbeit gehören sollte. Verantwortung zu übernehmen kann bedeuten, ein Problem sichtbar zu machen, die richtigen Menschen zusammenzubringen oder jemandem den nötigen Kontext zu geben, damit diese Person selbst weiterkommt.

Menschen entwickeln, deren Wirkung über die eigene hinausgeht

Bei der Abschiedsfeier für Bob, eine Führungskraft, die Lord früh in seiner Karriere gefördert hatte, fielen ihm zwei Reden auf. Ein Redner sprach persönlich und erreichte damit die Menschen im Raum. Ein anderer las von vorbereiteten Karten ab und wirkte distanziert, obwohl er Bob seit Jahren kannte. Für Lord zeigte sich darin, wie wichtig aufrichtige Kommunikation ist.

Auch bei der Anerkennung von Leistungen setzte Lord später auf eine persönliche Geste. Als Führungskraft verschickte er handschriftliche Glückwunschkarten an besonders erfolgreiche Mitarbeitende im Vertrieb, statt die üblichen standardisierten Nachrichten zu verwenden. Zwischen all den gleichförmigen Mitteilungen fiel seine Nachricht auf und blieb in Erinnerung.

Noch stärker beschäftigt mich Bobs Einfluss auf die Menschen bei dieser Feier. Er hatte Lord eine Chance gegeben, und Lord konnte sehen, wie diese Entscheidung über seine eigene Karriere hinausgewirkt hatte. Die Feier machte sichtbar, was aus vielen Jahren der Förderung anderer entstanden war.

Auf diesen Gedanken kommt Lord zurück, wenn er über Einstellungen und Beförderungen schreibt. Er rät dazu, über einen überzeugenden Lebenslauf hinauszusehen und Antrieb, Anpassungsfähigkeit und Potenzial zu erkennen. Der Beitrag einer Führungskraft zeigt sich auch darin, was andere mit den Möglichkeiten und der Unterstützung anfangen, die sie erhalten.

Für eine technische Führungskraft ist das ein anspruchsvoller Maßstab. Ein schwieriges Problem selbst zu lösen, kann schnell ein gutes Ergebnis bringen. Einer anderen Person zu helfen, das Problem zu verstehen, eine tragfähige Entscheidung zu treffen und sie zu erklären, erfordert eine andere Art von Einsatz. Mit der Zeit verändert sich dadurch, wie viel ein Team ohne die Abhängigkeit von einer einzelnen Person leisten kann. In diesem Sinne lese ich auch Likers The Toyota Way: Führung entwickelt Menschen, die Probleme verstehen und lösen können, statt selbst zur Anlaufstelle für jedes Problem zu werden.

Bedingungen wählen, unter denen gute Führung möglich ist

Nach vielen Jahren bei einem Unternehmen erhielt Lord das Angebot für eine leitende Position in einem anderen Geschäftsbereich, verbunden mit einem deutlich höheren Gehalt. Er hatte Bedenken hinsichtlich des Führungsstils des dortigen Präsidenten und holte sich Rat bei einer Person, der er vertraute. Schließlich lehnte er die Stelle ab.

Der Geschäftsbereich, in dem er blieb, entwickelte sich gut. Der andere geriet in erhebliche Schwierigkeiten. Rückblickend wirkt Lords Entscheidung dadurch eindeutig. Zu dem Zeitpunkt, als er sie treffen musste, kannte er diese Entwicklung noch nicht.

Gerade das macht die Geschichte nützlich. Titel und Gehalt beschreiben nur einen Teil einer Rolle. Die Menschen, die Prioritäten setzen, auf Probleme reagieren und den Umgang mit Mitarbeitenden prägen, beeinflussen, was eine Führungskraft tatsächlich bewirken kann. Lord musste beurteilen, ob er unter diesen Bedingungen so führen könnte, wie er es für richtig hielt.

Eine ähnliche Frage stellt sich auch innerhalb einer bestehenden Rolle. Wenn Verantwortung über Team- oder Organisationsgrenzen hinweg reicht, muss ich verstehen, welche Entscheidungen bei mir liegen, wo ich Einfluss nehmen kann und wann ich die entscheidungsbefugte Person einbeziehen sollte. Diese Grenzen zu kennen hilft mir, meinen Teil der Verantwortung zu tragen, ohne die Entscheidung eines anderen an mich zu ziehen.

Nah an der tatsächlichen Arbeit bleiben

Lord verwendet den Satz „Inspect what you expect“, um zu beschreiben, dass eine Erwartung oder eine delegierte Aufgabe weiter Aufmerksamkeit braucht. Führungskräfte sollten mit Kunden und Mitarbeitenden sprechen, die nah am Tagesgeschäft sind. In Berichten, die durch mehrere Ebenen gehen, können wichtige Teile ihrer Erfahrung verloren gehen. Ich verbinde das mit How Google Works, das für Transparenz und einen offenen Informationsfluss plädiert. Für mich steckt darin ein ähnlicher Gedanke: nah genug an der Arbeit bleiben, um auch das zu hören, was in Berichten fehlt.

Lord spricht sich außerdem für Feedback in alle Richtungen aus, von Mitarbeitenden an Führungskräfte und zwischen Teams. Menschen, die ein Problem früh erkennen, sprechen es möglicherweise trotzdem nicht an, weil sie sich dafür nicht zuständig fühlen. Wer verstehen will, was tatsächlich passiert, muss Raum für solche Beobachtungen schaffen.

Ich lese das als Aufforderung, regelmäßig Kontakt zur Arbeit und zu den Menschen zu halten, die sie erledigen. Wenn wir ein Ergebnis vereinbaren, nach Erkenntnissen fragen und später gemeinsam auf das Resultat schauen, kann das Team eigenständig handeln. Gleichzeitig bleibe ich ausreichend informiert, um Unterstützung anzubieten oder bei Bedarf einzugreifen.

Wo ich seine Ratschläge mit Vorsicht lese

Lords direkte Art macht einen Teil des Reizes des Buches aus. Einige seiner kurzen Regeln lassen sich allerdings leicht zu pauschal anwenden. „Ein Liegestütz mehr“ steht für die zusätzliche Anstrengung, die einen Beitrag besonders machen kann. Wird daraus eine dauerhafte Erwartung, kann Mehrarbeit zur Standardantwort auf ein Kapazitätsproblem werden.

Sein Rat „langsam einstellen, schnell entlassen“ spricht einen echten Schaden an: Führungskräfte können ein anhaltendes Leistungsproblem zu lange vermeiden. Eine Personalentscheidung braucht dennoch klare Erwartungen, direktes Feedback, Unterstützung und eine faire Beurteilung dessen, was geschehen ist. Diese Schritte stecken nicht in dem einprägsamen Satz.

Für mich ist das Buch deshalb vor allem eine Sammlung von Situationen, über die sich nachdenken lässt. Lord beschreibt, wie und warum er entschieden hat. Wer seine Gedanken auf ein anderes Team überträgt, muss die dortigen Bedingungen selbst prüfen.

Wie ich diese Ideen anwende

Lords Geschichten geben mir mehrere Anhaltspunkte, um meine tägliche Arbeit als technische Führungskraft zu betrachten.

• Durch Klarheit Initiative ergreifen: Wenn eine Diskussion mehrere Teams betrifft, hilft es mir, das Problem, die Rahmenbedingungen und die Zuständigkeit für die Entscheidung ausdrücklich zu benennen. Informationen zusammenzutragen oder Menschen an einen Tisch zu bringen, kann die Arbeit voranbringen, ohne dass jede offene Frage bei mir landet.

• Anderen Zugang zum Kontext geben: Eine Zusammenfassung sagt Kolleginnen und Kollegen, was entschieden wurde. Wo es sinnvoll ist, lade ich sie auch zu Gesprächen ein, in denen die Entscheidung entsteht. So können sie die Abwägungen selbst hören und Beziehungen über Teamgrenzen hinweg aufbauen. Diesen Gedanken habe ich auch in Ownership beginnt vor der Entscheidung beschrieben: Eine Zusammenfassung vermittelt das Ergebnis, aber nur einen Teil der Überlegungen dahinter.

• Verantwortung tatsächlich übergeben: Wenn ich ein System oder ein Problem gut kenne, möchte ich oft selbst weiter daran arbeiten. Hilfreicher ist es, mein Wissen weiterzugeben, das gewünschte Ergebnis zu vereinbaren und eine Kollegin oder einen Kollegen den Weg dorthin wählen zu lassen. Ich bleibe für Unterstützung erreichbar, während die Verantwortung für die Arbeit bei dieser Person liegt.

• Das eigentliche Anliegen im Blick behalten: Technische Diskussionen beginnen häufig mit einem Vorschlag für eine bestimmte Vorgehensweise oder Lösung. Mir hilft die Frage, welches Problem den Vorschlag ausgelöst hat und woran wir eine Verbesserung erkennen würden. So kann die Gruppe weitere Möglichkeiten prüfen und das ursprüngliche Anliegen ernst nehmen.

• Ergebnisse prüfen, ohne Entscheidungen zurückzuholen: Wenn ein Team einen anderen Ansatz wählt, als ich gewählt hätte, ist es hilfreich, ihm Raum zum Ausprobieren zu geben. Aus einer solchen Erfahrung habe ich gelernt, dass wir das erwartete Ergebnis und einen Zeitpunkt zur gemeinsamen Überprüfung vorab hätten vereinbaren sollen.

• Innerhalb meiner Rolle Stellung beziehen: Manche Entscheidungen betreffen Menschen außerhalb meines Teams oder liegen nicht in meiner Zuständigkeit. Ich kann Fakten zusammentragen, die Auswirkungen erklären, die ich sehe, und einen Vorschlag bei Bedarf hinterfragen. Liegt die Entscheidung bei jemand anderem, bringe ich meine Bedenken zu dieser Person und überlasse ihr die Entscheidung. Falls weiterer Kontext gebraucht wird, bleibe ich ansprechbar.

In all diesen Anwendungen begegnet mir dieselbe Spannung: Ich möchte anderen genügend Raum geben, ihr eigenes Urteil zu entwickeln. Zugleich bin ich dafür verantwortlich, Orientierung und Kontext zu geben und nachzuhalten, was aus einer Entscheidung wird. Lord hilft mir, diese Verantwortung genauer zu betrachten. Über einen Teil davon habe ich auch in Autonomie braucht einen zeitlichen Rahmen geschrieben.

Meine fünf wichtigsten Erkenntnisse

• Führung kann vor einem Titel oder einer formalen Gelegenheit beginnen.
• Das Urteilsvermögen anderer zu entwickeln, kann länger wirken, als ein einzelnes Problem für sie zu lösen.
• Die Menschen und Entscheidungsbefugnisse rund um eine Rolle sind ebenso wichtig wie Titel und Gehalt.
• Wer nah an der Arbeit bleibt, erhält die Informationen, die für sinnvolle Unterstützung nötig sind.
• Die einprägsamsten Regeln des Buches verlangen einen Blick auf die Umstände, bevor man sie anderswo anwendet.

Für wen lohnt sich das Buch?

Warte nicht, übernimm jetzt Führung eignet sich für Menschen, die gerade beginnen, andere zu führen, oder mehr Verantwortung übernehmen, ohne dass sich ihr Titel entsprechend verändert. Auch erfahrene Führungskräfte finden darin Situationen, an denen sie ihre eigenen Gewohnheiten prüfen können.

Wer ein wissenschaftlich fundiertes Führungsmodell sucht, wird hier wenig davon finden. Lord schreibt persönlich und erzählt Geschichten. Am meisten bringt das Buch, wenn man bei einer seiner Entscheidungen innehält und fragt, was er damals wusste, was ihm wichtig war und wie man unter den eigenen Bedingungen handeln würde.

Fazit

Warte nicht, übernimm jetzt Führung bietet eine Sammlung einprägsamer Situationen. Bobs Förderung von Lord, die abgelehnte Beförderung und Lords Beharren darauf, die Erfahrungen der Menschen nah an der Arbeit zu hören, geben vertrauten Führungsgrundsätzen praktisches Gewicht. Seine kürzeren Regeln, etwa „ein Liegestütz mehr“ oder „langsam einstellen, schnell entlassen“, erfordern Augenmaß. Wie man sie sinnvoll anwendet, hängt von den beteiligten Menschen und den jeweiligen Umständen ab.

Woran erkennst du, wann du nach der Übergabe einer Entscheidung wieder stärker eingreifen solltest?