The Leader Who Had No Title

Ammar Najjar · Veröffentlicht am 22. Oktober 2026 · 10 Min. Lesezeitleadershipself-improvement

Robin Sharmas The Leader Who Had No Title ist eine Fabel. Blake Davis, ein junger Soldat, den der Krieg und der Verlust seiner Eltern innerlich aus der Bahn geworfen haben, arbeitet ohne große Orientierung in einer New Yorker Buchhandlung. Dort wird Tommy Flinn, ein 77-jähriger Kollege ohne Rang oder formale Führungsposition, zu seinem Mentor. In mehreren Gesprächen lernt Blake vier Prinzipien kennen: Führung steht jedem offen, schwierige Zeiten entwickeln Führungspersönlichkeiten, starke Beziehungen stärken Führung, und wer andere führen will, muss bei sich selbst anfangen.

Das Buch interessiert mich vor allem aus einem Grund, der früh deutlich wird und sich durch die gesamte Geschichte zieht: Keines dieser Prinzipien setzt formale Autorität, Personalverantwortung oder Budget voraus. Sie beschreiben, wie jemand innerhalb seiner bestehenden Rolle handelt. Das kommt meiner eigenen Situation sehr nahe. Ich beeinflusse viele Themen, ohne für die meisten davon formal verantwortlich zu sein.

Führung ist eine Entscheidung, kein Rang

Sharmas erster Schritt besteht darin, den Titel aus der Definition von Führung zu entfernen. Eine Führungskraft ist in diesem Buch nicht jemand mit Mitarbeitenden und Budget. Führung zeigt sich darin, Verantwortung für Ergebnisse im eigenen Einflussbereich zu übernehmen, integer zu handeln, auch wenn niemand zusieht, und die eigene Arbeit mit Sorgfalt zu erledigen. Tommys Sicht darauf ist direkt: Ob Hausmeister, Geschäftsführer oder Soldat, entscheidend sind Verantwortungsbewusstsein und die Qualität der eigenen Arbeit, nicht die Bezeichnung der Position.

Für mich ist das die zentrale Perspektive des Buches. Sie ist gerade deshalb hilfreich, weil sie zwei Dinge voneinander trennt, die Organisationen häufig miteinander verbinden: Verantwortung zu übernehmen und die formale Entscheidungsgewalt zu besitzen. Ein Titel kann Verantwortung zuweisen, er erzeugt sie jedoch nicht automatisch. Einige der wirkungsvollsten Beispiele für Führung, die ich in der technischen Arbeit erlebt habe, kamen von Entwicklern ohne formales Mandat. Sie haben ein Problem früh erkannt, sichtbar gemacht und die richtigen Personen zusammengebracht.

Die Grenze dieses Prinzips ist genauso wichtig wie das Prinzip selbst. Verantwortung für ein Problem zu übernehmen bedeutet nicht automatisch, auch dessen Lösung zu besitzen. Und schon gar nicht bedeutet es, die Arbeit anderer zu übernehmen. Ohne diese Unterscheidung kann radikale Eigenverantwortung schnell dazu führen, stillschweigend Aufgaben zu tragen, die eigentlich jemand anderem gehören. Genau diesen Mechanismus habe ich bereits in Stop Acting as the Proxy beschrieben.

Aus einer anderen Richtung kommt Jim Lord in Don’t Wait, Lead Now zu einer ähnlichen Aussage. Anhand seiner eigenen Führungserfahrung zeigt er, dass Führung beginnt, bevor ein Titel sie formal bestätigt. Sharma liefert dafür die einprägsame Geschichte, Lord die konkreten Erfahrungen. Meine eigene Version des Prinzips ist deshalb enger gefasst als Sharmas: Verantwortung bedeutet für mich, das Problem, seine Rahmenbedingungen und den richtigen Verantwortlichen sichtbar zu machen. Manchmal heißt das, das Problem selbst zu lösen. Manchmal heißt es, bewusst darauf zu verzichten.

Schwierige Zeiten entwickeln Führung

Das zweite Prinzip vermittelt Ty Boyd, ein ehemaliger Slalomchampion, der heute ein Skigeschäft betreibt. Seine Metapher ist die Falllinie. Die Bewegung, die einen Skifahrer schneller macht, fühlt sich zunächst am unangenehmsten an: sich in den steilsten Teil der Abfahrt hineinzulehnen, statt ihm auszuweichen. Wer Schwierigkeiten vermeidet, fährt sicherer, entwickelt sich aber auch langsamer. Sharma überträgt dieses Bild auf Situationen wie Veränderungen, ausfallende Systeme, Reorganisationen oder Probleme ohne eindeutige Lösung. Wer sich ihnen stellt, entwickelt eine Widerstandsfähigkeit, die in ruhigen Phasen kaum entstehen kann.

Darin steckt für mich etwas Wahres, gleichzeitig braucht das Prinzip eine Einschränkung. Ein Team, das dauerhaft vor Schwierigkeiten geschützt wird, entwickelt kaum die Fähigkeit, selbst mit ihnen umzugehen. Ich habe erlebt, wie Führungskräfte mit guten Absichten jede Störung abgefangen haben, bevor sie ihr Team erreichte. Das Ergebnis waren Teams, die gleichzeitig ruhig und fragil wirkten. Für mich funktioniert es besser, schwierige Probleme klar zu benennen und dem Team Raum zu geben, damit umzugehen, während ich den Rahmen halte. Dieser Rahmen ist entscheidend. Ein vereinbartes Ergebnis und ein klarer Zeitpunkt zur Überprüfung, wie ich es in Give Autonomy a Time Boundary beschrieben habe, ermöglichen es, Schwierigkeiten anzunehmen, ohne Menschen ihnen einfach auszusetzen.

Meine Einschränkung liegt darin, dass Sharma das bewusste Annehmen von Schwierigkeiten beinahe uneingeschränkt positiv darstellt. Das ist es nicht. Nicht jedes schwierige Problem ist eine Gelegenheit zur Entwicklung. Manche Schwierigkeiten hätten gar nicht entstehen dürfen. Die Widerstandsfähigkeit eines Teams für vermeidbare Krisen aufzubrauchen, ist schlechte Führung, auch wenn man es als Charakterbildung bezeichnet. Was das Buch zu wenig behandelt, ist die Auswahl: Welche Schwierigkeiten sind es wert, angenommen zu werden? Welche müssen eskaliert werden? Welche sollten wir von Anfang an verhindern? Sich einer Schwierigkeit zu stellen ist nur ein Teil der Aufgabe. Der andere besteht darin zu beurteilen, wo sich das tatsächlich lohnt.

Je stärker die Beziehungen, desto stärker die Führung

Jackson Chan, ein ehemaliger CEO eines milliardenschweren Technologieunternehmens, der sich später dem Gärtnern zugewandt hat, vermittelt das dritte Prinzip in einem Dachgarten. Pflanzen lassen sich nicht zum Wachsen zwingen. Sie reagieren auf kontinuierliche Pflege. Seine Aussage über Unternehmen folgt derselben Logik: Ihr Erfolg hängt wesentlich von den Beziehungen zwischen den Menschen ab, und diese Beziehungen entstehen durch beständige Aufmerksamkeit statt durch einzelne große Gesten. Sein HUMAN-Akronym fasst das in fünf Gewohnheiten zusammen: hilfreich, verständnisvoll, engagiert, positiv und unterstützend zu sein.

Mein eigener Reflex als Ingenieur läuft diesem Gedanken häufig entgegen. Wenn etwas wiederholt nicht funktioniert, möchte ich zuerst das System reparieren: den Prozess verbessern, eine zusätzliche Prüfung einführen oder die Werkzeuge optimieren. Jacksons Prinzip stellt davor eine andere Frage: Muss zuerst ein Mensch erreicht werden, bevor ein Prozess verändert wird?

Ich behandle diese Frage inzwischen als echte Diagnose und nicht als weiche Präferenz. Eine Prozessänderung lässt sich meist schneller umsetzen. Aufmerksamkeit, die in einen Menschen investiert wurde, kann dagegen weiterwirken, lange nachdem ich mich bereits mit etwas anderem beschäftige. Die wachsende Handlungsfähigkeit anderer ist deshalb für mich eine der nachhaltigsten Wirkungen von Führung. The Toyota Way nähert sich demselben Gedanken aus einer anderen Richtung: Eine Führungskraft, die jedes wichtige Problem persönlich löst, kann kurzfristig gute Ergebnisse erzielen und gleichzeitig langfristig die Fähigkeiten der Organisation schwächen.

Auch hier gibt es eine Grenze. Menschen ernst zu nehmen bedeutet nicht, dass jede Beziehung dieselbe Tiefe braucht. Persönliche Aufmerksamkeit ersetzt auch keine Entscheidungen, die eigentlich struktureller Natur sind. Manche Probleme sind tatsächlich Prozessprobleme. Darauf mit einem weiteren Gespräch zu reagieren, wäre lediglich eine andere Form des Ausweichens. Die eigentliche Führungsaufgabe besteht darin zu erkennen, welche Art von Problem gerade vor mir liegt.

Führung beginnt bei einem selbst

Das vierte Prinzip kommt von Jet Brisley, einem Massagetherapeuten, und wird in der ruhigsten Umgebung des Buches vermittelt. Seine Aussage lautet: Man kann anderen keine Disziplin vermitteln, die man selbst nicht besitzt. Er empfiehlt eine geschützte Stunde am Morgen zum Lesen, Schreiben und Ausrichten des Tages. Hinzu kommt die langsamere Arbeit an emotionaler Klarheit, das Loslassen von Groll, das bewusste Praktizieren von Dankbarkeit und eine klare Vorstellung davon, was das eigene Leben hinterlassen soll.

Dieses Prinzip habe ich vermutlich am häufigsten vernachlässigt. Gleichzeitig bin ich gegenüber seiner verpackten Form am skeptischsten. Eine Morgenstunde im Kalender lässt sich leicht einrichten und ebenso leicht mit der eigentlichen Arbeit verwechseln. Der emotionale Teil, zu prüfen, was ich mit mir herumtrage und ob es den Menschen um mich herum noch dient, lässt sich kaum terminieren und noch weniger sichtbar machen.

Deshalb verstehe ich Jets Prinzip als Hinweis auf eine kontinuierliche Praxis und weniger als feste Routine. Die persönliche Pflege ist real, die Routine ist lediglich ihr Rahmen. Ein leerer Rahmen hilft niemandem.

Was mich trotzdem daran festhalten lässt, ist eine einfache Beobachtung. Den Zustand, den ich in einen Raum mitbringe, ob gehetzt, frustriert, erschöpft oder ruhig, trage ich auch in die Zusammenarbeit mit anderen. Ein kurzer geschützter Zeitraum am Anfang des Tages zum Lesen und Nachdenken ist die kleinste Form dieser Praxis, die ich dauerhaft beibehalten konnte.

Das ähnelt Derek Drapers Argument in Create Space: Die Arbeit, die uns selbst weiterentwickelt, braucht bewusst geschützten Raum, weil dringende Aufgaben ihn sonst vollständig einnehmen. Und es funktioniert aus einem ähnlichen Grund, wie ihn James Clear in Atomic Habits beschreibt: Verhalten, das durch die Umgebung unterstützt wird, hält länger als Verhalten, das ausschließlich von Willenskraft abhängt. Deshalb ist der geschützte Zeitraum wichtiger als die Motivation, aus der er ursprünglich entstanden ist.

Wo ich das Buch mit Vorsicht lese

Die Fabel ist gleichzeitig die Stärke und die Grenze des Buches. Weil jedes Prinzip durch Blakes persönliche Entwicklung vermittelt wird, lassen sich die Ideen leicht als Inspiration aufnehmen, ohne dort genauer hinzusehen, wo sie Reibung brauchen. Verantwortung braucht einen klaren Verantwortlichen und nicht nur ein allgemeines Pflichtgefühl. Schwierigkeit braucht Auswahl und nicht nur Mut. Selbstführung braucht ehrliche Praxis und nicht nur eine sichtbare Routine. Sharma deutet manches davon an und lässt anderes offen.

Das macht die Prinzipien nicht falsch. Für mich sind sie Ausgangspunkte, die ein Urteilsvermögen voraussetzen, das die Geschichte selbst nicht vollständig liefert. Am hilfreichsten lese ich das Buch deshalb als vier Fragen, die ich im jeweiligen Kontext anwende, und weniger als fertige Antworten. Die Geschichte sorgt dafür, dass die Prinzipien im Gedächtnis bleiben. Was sie in einem konkreten Team und in einer konkreten Woche bedeuten, muss ich selbst entscheiden.

Wie ich diese Ideen anwende

Vier Gewohnheiten aus dem Buch sind in meiner täglichen Arbeit als technischer Leader geblieben.

Problem, Rahmenbedingungen und Verantwortlichkeit sichtbar machen. Wenn ein Problem bei mir landet, frage ich zuerst, wer die Entscheidung treffen sollte. Liegt sie bei mir, übernehme ich Verantwortung für das Ergebnis. Liegt sie woanders, besteht mein Beitrag darin, Sichtbarkeit und Kontext für die verantwortliche Person zu schaffen, statt deren Arbeit stillschweigend zu übernehmen.

Das Team sinnvollen Schwierigkeiten aussetzen und die übrigen verhindern. Ich mache schwierige Probleme früh sichtbar, statt sie zu glätten, und bleibe nah am Team, während es sie bearbeitet. Vermeidbare Krisen behandle ich dagegen als Versäumnisse in der Vorausschau und nicht als Trainingsmaterial.

Den Menschen erreichen, bevor ich den Prozess ändere. Wenn etwas wiederholt nicht funktioniert, prüfe ich zunächst, ob Aufmerksamkeit für eine Person, klarere Erwartungen oder ein direktes Gespräch mehr bewirken würden als eine weitere Prozessänderung. Ist das Problem strukturell, ändere ich die Struktur und mache daraus kein vermeintliches Problem mit Menschen.

Am Anfang des Tages einen kurzen Zeitraum zum Nachdenken schützen. Lesen, überprüfen, was gerade wirklich wichtig ist, und die eigene Ausrichtung festlegen, bevor die dringenden Aufgaben beginnen. Ich behandle diese Zeit als Teil meiner Arbeitsgrundlage und nicht als optionale Ergänzung. Gerade in den Wochen, in denen ich darauf verzichte, merke ich, wie meine Urteilsfähigkeit dünner wird.

Wer sollte dieses Buch lesen?

Das Buch eignet sich für Menschen, die Arbeit beeinflussen oder führen, ohne dafür ein formales Mandat zu besitzen, und die einen zugänglichen Einstieg in das Thema suchen. Es ist kurz, die Geschichte trägt die Ideen, und die vier Prinzipien bleiben leicht im Gedächtnis.

Wer dagegen ein fundiertes, evidenzbasiertes Führungsmodell sucht, wird hier weniger finden. Es gibt wenig Forschung und kein Modell, das sich systematisch umsetzen lässt. Ich würde das Buch wegen seines Perspektivwechsels lesen und für die konkrete Umsetzung auf andere Quellen zurückgreifen.

Fazit

Nach einer kritischen Lektüre bleibt für mich ein engeres Buch übrig, als Sharma es geschrieben hat, und gleichzeitig ein nützlicheres, als manche seiner einfachen Aussagen zunächst vermuten lassen. Ich behalte den Gedanken, dass Verantwortung und Autorität voneinander getrennt werden können, die diagnostische Frage nach Mensch oder Prozess und die Disziplin, Zeit zum Nachdenken zu schützen. Die Vorstellung, dass Schwierigkeiten grundsätzlich lehrreich sind und Verantwortung keine Grenzen kennt, übernehme ich dagegen nicht.

Das Buch hat etwas verstärkt, das mir meine eigene Arbeit bereits gezeigt hat: Die Führungspersönlichkeiten, auf die ich mich am meisten verlasse, sind selten diejenigen mit der größten formalen Autorität. Es sind diejenigen, die verlässlich Verantwortung übernehmen, bewusst entscheiden, welche Schwierigkeiten es wert sind, angenommen zu werden, und dazu beitragen, dass die Menschen um sie herum selbst handlungsfähiger werden.

Wann hast du schon einmal Verantwortung für etwas Wichtiges übernommen, ohne den passenden Titel dafür zu haben? Mich würde interessieren, was dabei am schwierigsten war: die Verantwortung selbst, der Umgang mit Schwierigkeiten oder die nötige Geduld.

Schreib es gerne in die Kommentare. Ich lese jeden einzelnen.