Raum schaffen

Ammar Najjar · Veröffentlicht am 14. August 2026

buchkritikproduktivitätpersönlichkeitsentwicklung

Derek Draper hat über zehn Jahre lang Top-Manager der FTSE-100-Unternehmen begleitet und gecoacht. In Create Space (2018) bündelt er seine Erfahrungen in einer zentralen Kernthese: Die moderne Herausforderung besteht keineswegs darin, verfügbare Zeiträume vollständig auszufüllen, sondern darin, gezielt Freiräume zu schaffen. Menschliche Geschichte war jahrhundertelang von Expansion und Verdichtung geprägt. Heute stehen wir erstmals vor dem Problem dauerhafter Überlastung und voller Terminkalender. Echter Fortschritt und persönliche Reifung gelingen nur noch durch bewusstes Innehalten. Draper gliedert sein Konzept in vier Dimensionen, Denken, Verbinden, Handeln und Sein, und untermauert sie mit praktischen Werkzeugen aus seiner Coaching-Praxis, von strukturierter Reflexion bis zum wöchentlichen Treffen mit sich selbst.

Raum zum Denken: Reflexion braucht Platz

Wer in seinem Feld Herausragendes leisten will, benötigt Selbstreflexion. Die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen, verschafft Künstlern wie Finanzvorständen oder Fachkräften einen klaren Vorteil. Der Schlüssel dazu liegt im echten inneren Dialog. Philosophische Strömungen von Konfuzius bis Sokrates betonten diesen Ansatz seit jeher. Der Nutzen ist dabei handfest: Regelmäßige Reflexion schärft die Entscheidungsqualität und senkt die Fehlerquote. Wer vor dem Handeln Alternativen und Konsequenzen abwägt und nach der Umsetzung Erfolge wie Misserfolge analysiert, trifft langfristig bessere Entscheidungen.

Tiefgründiges Nachdenken erfordert jedoch vier Formen von Freiraum: zeitlichen Raum (unverplante Zeit), physischen Raum (geeignete Umgebung), relationalen Raum (Sparringspartner) und psychischen Raum (Offenheit für Veränderung und neue Impulse). Diesen Platz zu verteidigen, verlangt Disziplin. Eine Studie der Harvard University verdeutlicht das Problem: Führungskräfte verfügen im Schnitt über weniger als 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für ungestörte Einzelarbeit. Wenn bereits auf Führungsebene der Raum zur Reflexion fehlt, fällt es allen anderen noch schwerer.

Hinzu kommt: Selbstreflexion ist oft unbequem. Es kostet Kraft, Ablenkungen auszublenden und sich eigenes Fehlverhalten einzugestehen: etwa ein unüberlegtes Auftreten im letzten Meeting oder ein unfaires Verhalten gegenüber Kollegen. Der Ertrag wiegt diesen Unmut jedoch auf. Untersuchungen zum Pendelverhalten im Vereinigten Königreich zeigten, dass Pendlern, die ihre Heimfahrt bewusst zur Tagesreflexion nutzten, zufriedener und produktiver arbeiteten. Freiräume dieser Art sind daher essenziell.

Raum zum Lernen: Mit Wachstumsdenken Ängste überwinden

Offenheit für Neues setzt Denkraum voraus. Während Reflexion das Selbstverständnis vertieft, erfordert allgemeines Lernen vor allem die passende Haltung. Grundsätzlich lassen sich zwei Denkweisen unterscheiden: ein starres Selbstbild (Fixed Mindset), das Fähigkeiten als unveränderlich ansieht, und ein dynamisches Entwicklungsdenken (Growth Mindset), das von lebenslanger Lernfähigkeit ausgeht. Die Neurowissenschaft hat das starre Modell längst widerlegt. Forschungen von Dr. Michael Merzenich belegen die Neuroplastizität unseres Gehirns: Es passt sich fortlaufend den Reizen an, die wir ihm zuführen. Ein gesundes Gehirn bleibt lernfähig, und genau diese Einsicht hilft, Ängste zu überwinden.

Ein typisches Beispiel ist die Angst vor dem Scheitern. Laut einer Studie aus dem Jahr 2015 gab ein Drittel aller US-Amerikaner an, Angst vor Fehlern zu haben, wobei jüngere Generationen besonders betroffen waren. Der Ausweg liegt im bewussten Umgang mit Rückschlägen: Fehler werden nicht als Makel, sondern als Lernimpuls begriffen. Eine von Drapers Klientinnen, Rachel, arbeitete bei einem globalen Lebensmittelkonzern. Ihre Angst vor Fehlern führte zu katastrophalen Szenarien in ihrem Kopf: Beim kleinsten Ausrutscher befürchtete sie den vollständigen Absturz. In den Coaching-Sitzungen erarbeitete Draper mit ihr den Ursprung dieser Blockade. Die Ursache lag in ihrer Kindheit und der zeitweisen Arbeitslosigkeit ihrer Mutter. Rachel trug die unbewusste Sorge in sich, jeder Fehler könne sie in eine ähnliche Notlage bringen. Das Erarbeiten dieses Zusammenhangs ermöglichte ihr einen Perspektivwechsel: Um Hilfe zu bitten war kein Zeichen von Schwäche mehr. Lernen braucht genau diese Voraussetzungen: Zeit, Ort und geeignete Begleiter.

Raum zum Verbinden: Emotionen, Check-ins und innere Blockaden

Die zweite Dimension betrifft den Raum zum Verbinden, beginnend mit dem Kontakt zu sich selbst. Es geht darum, körperliche und mentale Zustände wahrzunehmen und Emotionen bewusst zu beobachten. Unkontrollierte Gefühle übernehmen rasch die Regie über Entscheidungen und Handlungen. Regelmäßige innere Inventuren stellen sicher, dass man selbst die Steuerung behält.

Ein pragmatisches Werkzeug dafür ist der Gefühlsevaluations-Check: In ruhiger Haltung tief durchatmen und hinterfragen: „Wie fühle ich mich gerade?“ Nach dem Benennen des Gefühls wird dessen Intensität auf einer Skala von eins bis zehn bewertet. Anschließend rücken körperliche Empfindungen wie Verspannungen im Schulter- oder Brustbereich in den Fokus und erhalten ebenfalls einen Zahlenwert. Bei vielschichtigen Emotionen hilft die Vogelperspektive: Man betrachtet die Situation als neutraler Beobachter von außen. Dies stärkt die emotionale Intelligenz, fördert die Selbstregulation und verbessert die Beziehungsfähigkeit.

Dieses Vorgehen deckt tiefer liegende Muster auf, die Draper als „zentrale innere Fehlschlüsse“ (Core Pathogenic Beliefs, CPBs) bezeichnet. Bei Rachel war es die Überzeugung, ein Fehler oder die Bitte um Hilfe würde ihre Existenz zerstören. Andere typische Glaubenssätze lauten: „Ich bin es nicht wert, geschätzt zu werden“, „Meine Meinung zählt nicht“ oder „Man kann niemandem vertrauen“. Solche Prägungen entstehen meist früh im Leben. Sie aufzudecken erfordert Zeit für Denken und Verbinden.

Raum für Beziehungen: Transparenz, Sicherheit und Beziehungslandkarten

Neben der inneren Klärung steht die Beziehung zu anderen Menschen. Wer Raum für Austausch schafft, baut starke Teams und stabile Beziehungen auf.

Draper betreute ein Team in der Getränkeindustrie, das seine Ziele fortlaufend verfehlte. Die Führungskraft Beata trat stets optimistisch auf, doch im Team herrschte ein ungeschriebenes Gesetz: Konflikte vermeiden um jeden Preis. Probleme, Fehler und Meinungsverschiedenheiten wurden totgeschwiegen. Dadurch stagnierte die Entwicklung. Erst als dieser Glaubenssatz aufgebrochen wurde, entstand Raum für echten Austausch. Das Team lernte Transparenz: Fehler wurden offen angesprochen und gelöst, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Dies schuf psychologische Sicherheit, die Voraussetzung dafür, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen. In der Folge steigerten sich Leistung und Teamdynamik messbar.

Echte Beziehungsarbeit ist grundlegend für das Wohlbefinden. Duane und Catherine O’Kane weisen in ihrem Werk Real: The Power of Authentic Relationships (2016) darauf hin, dass ein Großteil persönlicher und organisatorischer Probleme, von niedriger Produktivität bis hin zu hoher Belastung, auf gestörte Beziehungen zurückzuführen ist. Eine Beziehungslandkarte (Stakeholder Map) hilft bei der Bestandsaufnahme: Man zeichnet sich selbst in die Mitte eines Blattes und verbindet sich mit allen relevanten Personen des Umfelds. Jede Verbindung wird von eins bis zehn bewertet, wobei zehn für eine sehr tiefe und starke Beziehung steht. Nicht jede Beziehung muss Höchstwerte erreichen, aber die Grafik zeigt sofort, wo Klärungsbedarf besteht. Es ist viel Arbeit, doch je besser die Beziehungen, desto besser fühlt man sich, und desto besser führt man.

Raum zum Handeln: Erst planen, dann Fokus schützen

Spontanität hat ihren Wert, doch Produktivität erfordert Struktur. Fehlt die Planung, drohen chaotische Zustände wie bei Red Technologies, einem Startup zweier Brüder. Tom steuerte die Technik bei, Darren den Vertrieb. Nach erfolgreichem Start geriet das Unternehmen aus den Fugen. Darren verweigerte klare Zielvorgaben, weshalb Prioritäten fehlten. Meetings verliefen strukturlos, und Darren agierte vorrangig als Feuerwehrmann, der Ad-hoc-Lösungen produzierte und von einer Krise zur nächsten eilte.

Wirksame Planung ruht auf zwei Säulen: einem klaren Ziel (Was ist zu tun?) und einem strukturierten Weg dorthin (Wie wird es umgesetzt?). Als Draper Create Space konzipierte, kalkulierte er einen Umfang von etwa 120.000 Wörtern und brach diesen auf einen Jahresplan herunter: 10.000 Wörter pro Monat, 2.500 pro Woche, 500 pro Tag. Trotz täglicher Schwankungen hielt ihn das Raster auf Kurs. Flexibilität bleibt dennoch nötig: Regelmäßige Überprüfungen im Abstand von ein bis drei Jahren stellen sicher, dass Ziele und Ausrichtung weiterhin stimmen.

Beschäftigt zu sein ist nicht gleichbedeutend mit Produktivität. Darren definierte seinen Wert über ständige Krisenintervention. Das verschaffte ihm Auslastung und das Gefühl, gebraucht zu werden, ohne jedoch die Ursachen zu lösen. Er reagierte lediglich auf selbst erzeugtes Chaos.

Der zweite Störfaktor ist Dauerablenkung. Studien zeigen, dass Führungskräfte im Schnitt nur 28 Minuten am Tag ungestört arbeiten können, dass die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne eines Beschäftigten nur acht Sekunden beträgt und dass jede Unterbrechung zehn Minuten kostet, um zur vorherigen Konzentration zurückzukehren. Ablenkungen sind dabei nicht nur Produktivitätskiller, sondern eine Quelle von Dopamin, dem süchtig machenden Botenstoff, den das Gehirn als Belohnung freisetzt: Jede E-Mail und jede Nachricht löst einen kleinen Schub aus, weshalb viele Menschen eine eingehende E-Mail innerhalb von 90 Sekunden öffnen. Abhilfe schafft nur eine angepasste Arbeitsumgebung: Benachrichtigungen stummschalten, das Telefon außer Sichtweite legen und bei Bedarf in ruhige Räume oder mit Kopfhörern arbeiten.

Für die Priorisierung bietet Draper die 4D-Regel:

• Do (Erledigen): Nur Aufgaben von hoher Dringlichkeit und Relevanz, die nicht delegiert werden können. Die schwerste Aufgabe gehört an den Anfang des Tages.
• Defer (Aufschieben): Aufgaben ohne unmittelbare Priorität terminiert parken.
• Delegate (Delegieren): Aufgaben übergeben, die keine persönliche Bearbeitung erfordern.
• Drop (Eliminieren): Unwichtige Aufgaben streichen.

Regelmäßige Durchsicht der geparkten Aufgaben stellt sicher, dass diese entweder abgearbeitet oder endgültig gestrichen werden.

Raum zum Führen: Der dritte Raum und Delegation

Führung erfordert eine spezifische Form von Raum: den sogenannten „dritten Raum“, der entsteht, wenn Menschen zusammenarbeiten. Yulia, frisch berufene Geschäftsführerin, neigte dazu, Probleme ihrer Führungskräfte direkt selbst zu lösen. Damit verengte sie den Handlungsraum ihres Gegenübers. Was kurzfristig entlastend wirken mag, nimmt Mitarbeitenden die Chance zur Eigenentwicklung und signalisiert mangelndes Vertrauen.

Laozi formulierte es passend: „Ein guter Leader ist dann am besten, wenn die Menschen kaum wissen, dass er existiert. Wenn seine Arbeit getan und sein Ziel erfüllt ist, werden sie sagen: Wir haben es selbst getan.“ Führung bedeutet Befähigung. Statt fertige Antworten zu liefern, gilt es, lösungsorientierte Fragen zu stellen.

Delegation ist hierbei kein Abschieben von Arbeit, sondern Vertrauensbeweis und Entwicklungsinstrument. Entscheidend ist, Aufgaben so zu wählen, dass sie die Grenzen des Könnens gerade eben herausfordern und zu den persönlichen Karrierezielen der jeweiligen Person passen. Ziele und Rahmenbedingungen müssen klar definiert sein; der konkrete Lösungsweg bleibt der ausführenden Person überlassen. Oft entstehen dadurch bessere Ansätze als die eigenen.

Raum zum Sein: Sinn, Balance und Prioritäten

Welche Aktivitäten bereiteten in jungen Jahren echte Freude? Werden diese noch ausgeübt? Falls nein: Warum nicht? Diese Fragen bilden den Einstieg in den Raum zum Sein. Drapers Klient Oscar, IT-Chef einer Großbank, war unzufrieden mit seiner Rolle. Sein eigentlicher Wunsch war die Arbeit in der Landwirtschaft, eine Erinnerung an den elterlichen Hof. Nach Klärung dieser Präferenz verließ er die Bank rasch, um seinen Prioritäten zu folgen.

Viele Menschen verharren in Berufen, die lediglich logisch erscheinen oder Erwartungen Dritter erfüllen. In Rückblicken am Lebensende bedauern viele, nicht nach eigenen Vorstellungen gelebt zu haben. Der Gedanke an die eigene Endlichkeit schärft den Blick für das Wesentliche: Was würden Sie tun, wenn Ihnen nur noch sechs Monate zu leben blieben?

Arbeit muss kein Dauerdruck sein. Belastungsphasen kommen vor, doch Grundzufriedenheit sollte überwiegen. Fehlt diese, stimmen entweder Rolle oder Arbeitsstruktur nicht. Drapers Klient Trevone wurde wegen Erschöpfung, Panikattacken und depressiver Episoden ins Krankenhaus eingeliefert, und erwartete Hilfe dabei, zu genau dem Lebensstil zurückzukehren, der ihn dorthin gebracht hatte. Was er tatsächlich brauchte: mehr Delegation, mehr Schlaf und das Ende eines Alltags, in dem er 80 Prozent seines Lebens bei der Arbeit verbrachte. Nachhaltige Leistung entsteht nicht durch Erschöpfung, sondern durch Ausgewogenheit.

Raum zum Wachsen: Opportunitätskosten und Strategie-Check-ins

Die letzte Dimension betrifft die Vorbereitung der eigenen Zukunft. Wachstum erfordert Entscheidungen; jede Option schließt andere aus. Diese Opportunitätskosten müssen bewusst eingegangen werden. Ein Klient, Almantas, erhielt das Angebot für eine Schlüsselposition im Ausland. Der Schritt bedeutete für seine Familie Anpassungen an eine neue Kultur und Sprache. Trotz der Hürden entschied er sich dafür und erreichte nach einer Übergangsphase hervorragende Ergebnisse. Umzug, Gehaltsverzicht und die Rückkehr auf die Universität sind allesamt typische Opportunitätskosten und fühlen sich zunächst wie eine Last an. Doch sie sind ein geringer Preis, wenn sie Sie Ihrem Traum und Ihrem Lebenssinn näherbringen.

Um Zielen Struktur zu geben, empfiehlt Draper regelmäßige Reflexionstermine mit sich selbst („No. 1 Meetings“). Ein wöchentliches Format von 15 Minuten reicht aus, um Strategie, Wachstumsdenken und Produktivität zu überprüfen:

• Wie schreitet die Umsetzung voran?
• Sind die Ziele realistisch angesetzt?
• Welche Ressourcen könnten mich auf Kurs halten?
• Welche Ablenkungen blockieren den Fortschritt, und wie vermeide ich sie?

Perfektion ist selten erreichbar; oft reicht ein solides Ergebnis. Fehler gehören dazu, ebenso wie das Vertrauen, dass sich harte Arbeit auszahlt.

Die Quadratatmung (Square Breathing)

Eine einfache Methode zur Fokussierung ist die Quadratatmung: Vier Sekunden einatmen, vier Sekunden Luft anhalten, vier Sekunden ausatmen, vier Sekunden Pause, danach den Zyklus wiederholen. Die Technik wird gleichermaßen von Yoga-Praktizierenden, Navy SEALs und Führungskräften genutzt, um das Nervensystem schnell zu beruhigen.

Praktische Anwendung der Konzepte

• Einzelarbeitszeiten schützen: Die Erkenntnis, wie wenig Zeit Führungskräften für ungestörte Arbeit bleibt, bestätigt sich in der Praxis. In einem Job voller Meetings schütze ich die erste Stunde des Tages für vertiefte Arbeit, vor dem Öffnen von E-Mails oder Nachrichten. Diese geschützte Stunde, mehr als die 28 Minuten am Tag, die das Buch den meisten Führungskräften zugesteht, ist der Teil meines Zeitplans mit dem größten Hebel.
• Regelmäßige Eigenreflexion: Das wöchentliche Treffen mit sich selbst lässt sich freitags als fester Termin einplanen. Kurzfragen zu Strategie, Ablenkungen und Zielerreichung verhindern Verzettelung zu Beginn der Folgewoche; die Notizen pflege ich in Obsidian.
• 4D-Regel im Aufgabenmanagement: Anstehende Aufgaben werden direkt klassifiziert (Do, Defer, Delegate, Drop). Das Streichen unwichtiger Punkte entlastet nachhaltig. Die schwerste Aufgabe kommt zuerst auf den Tagesplan, und die gesamte Liste lebt in Obsidian. Prioritätsänderungen werden transparent an Beteiligte kommuniziert.
• Delegation als Entwicklungschance: Aufgaben werden mit klaren Zielen, aber ohne Vorgabe des Lösungswegs übergeben. Ich wähle Arbeiten, die die Leute ein Stück über ihr aktuelles Können hinausfordern, verfolge die Übergaben in Obsidian und vertraue auf eigenständige Lösungsansätze im Team. Mehr als einmal entstand daraus ein besserer Ansatz als meiner.
• Kontext vermitteln: Delegation umfasst auch die Einbindung von Mitarbeitenden in Gespräche und Entscheidungsprozesse außerhalb ihres eigenen Teams. So erleben sie hautnah, wie Entscheidungen entstehen, und erweitern ihren Horizont auf eine Weise, die keine Aufgabenübertragung leisten kann.
• Beziehungsstrukturen analysieren: Die systematische Bewertung von Arbeitsbeziehungen zeigt auf, wo Reibungsverluste entstehen und wo Investition von Zeit sinnvoll ist. Die Idee fühlt sich zunächst klinisch an, funktioniert aber, und die These des Buches, dass die meisten Probleme auf Beziehungen zurückgehen, hat sich in der Praxis öfter bestätigt als erwartet.
• Gezielte Atemtechnik: Die Quadratatmung vor anspruchsvollen Gesprächen senkt Stress zuverlässig und sorgt für eine sachliche Grundhaltung.

Fazit

Create Space überzeugt vor allem durch die konkreten Fallbeispiele aus Drapers Coaching-Praxis. Die vier Dimensionen, Denken, Verbinden, Handeln und Sein, sind einfach genug, um im Kopf zu bleiben, und breit genug, um Karriere, Beziehungen und Lebenssinn abzudecken. Die vorgestellten Werkzeuge, von der 4D-Regel bis zu den No. 1 Meetings, sind pragmatisch und direkt anwendbar, am selben Tag, an dem man sie liest. Das Buch richtet sich an Fach- und Führungskräfte, die sich trotz dauerhafter Belastung wieder Fokussierung und klare Ausrichtung wünschen und ahnen, dass die Antwort nicht darin liegt, mehr zu tun, sondern Platz zu schaffen. Es ist dicht an Fallstudien und mitunter etwas oberflächlich, doch als praktischer Rahmen, um Fokus und Richtung zurückzugewinnen, ist es seine Zeit wert.

Haben Sie selbst Erfahrungen mit dem gezielten Schaffen von Freiräumen gemacht? Hinterlassen Sie gerne einen Kommentar.