في هذه الصفحة
The Leader Who Had No Title
عمار نجار
كتاب The Leader Who Had No Title لروبن شارما هو حكاية رمزية. بليك ديفيس جندي شاب تركت فيه الحرب وفقدان والديه أثراً عميقاً، ويعمل بلا اتجاه واضح في مكتبة في نيويورك، إلى أن يصبح زميله تومي فلين، البالغ من العمر 77 عاماً والذي لا يحمل رتبةً أو منصباً قيادياً، مرشداً له. ومن خلال سلسلة من الحوارات، يتعرّف بليك إلى أربعة مبادئ: القيادة متاحة للجميع، والأوقات الصعبة تصنع القادة، وقوة القيادة ترتبط بعمق العلاقات، وقيادة الآخرين تبدأ بقيادة الإنسان لنفسه.
ما يثير اهتمامي في هذا الكتاب هو فكرة تظهر مبكراً وتبقى حاضرة طوال القصة: لا يتطلب أي من هذه المبادئ سلطةً رسمية، أو مسؤولية إدارية عن فريق، أو ميزانية. إنها تصف الطريقة التي يتصرف بها الإنسان داخل الدور الذي يشغله بالفعل. وهذا قريب من طبيعة عملي، فأنا أؤثر في قدر كبير من العمل من دون أن أمتلك مسؤولية رسمية عن معظمه.
القيادة اختيار وليست رتبة
تبدأ فكرة شارما الأولى بإخراج المنصب من تعريف القيادة. القائد في هذا الكتاب ليس شخصاً لديه موظفون وميزانية. القيادة تظهر عندما يتحمل الإنسان مسؤولية النتائج الواقعة ضمن نطاق تأثيره، ويتصرف بنزاهة حتى عندما لا يراقبه أحد، ويتعامل مع العمل الذي أمامه باعتباره جديراً بأن يُنجز جيداً. صياغة تومي مباشرة: سواء كنت عامل نظافة، أو مديراً تنفيذيًّا، أو جندياً، فإن ما يميز من يمارس القيادة هو تحمّل المسؤولية وجودة العمل، وليس المسمى المكتوب على المنصب.
أرى في ذلك إعادة الصياغة الأساسية التي يقدمها الكتاب، وأجدها مفيدة لأنها تفصل بين أمرين تميل المؤسسات إلى دمجهما: تحمّل المسؤولية وامتلاك سلطة القرار. قد يحدد المنصب من يتحمل المسؤولية، لكنه لا يخلق الإحساس بها تلقائياً. بعض أكثر أشكال القيادة تأثيراً التي رأيتها في العمل التقني جاءت من مهندسين لم يكن لديهم أي تفويض رسمي. لاحظوا مشكلة في وقت مبكر، وجعلوها مرئية، وجمعوا الأشخاص المناسبين حولها.
لكن حدود هذا المبدأ لا تقل أهمية عن المبدأ نفسه. تحمّل مسؤولية مشكلة ما لا يعني تلقائياً امتلاك حلها، وبالتأكيد لا يعني تحمّل عمل شخص آخر. من دون هذا التمييز، يمكن لفكرة المسؤولية الجذرية أن تتحول بسهولة إلى حمل مسؤوليات لم تكن لي أصلاً، وهو النمط الذي تناولته سابقاً في Stop Acting as the Proxy.
يصل جيم لورد في Don’t Wait, Lead Now إلى فكرة قريبة من اتجاه مختلف. فمن خلال تجربته الإدارية، يوضح أن القيادة تبدأ قبل أن يمنحها المنصب اعترافاً رسميًّا. يقدم شارما القصة التي يسهل تذكرها، بينما يقدم لورد الحالات المستمدة من التجربة. لذلك أصبحت صياغتي العملية لهذا المبدأ أضيق من صياغة شارما: تحمّل المسؤولية يعني أن أجعل المشكلة، وقيودها، وصاحب المسؤولية الفعلي عنها واضحة. أحياناً يعني ذلك أن أحل المشكلة بنفسي، وأحياناً يعني أن أرفض تولّيها.
الأوقات الصعبة تصنع القادة
يأتي المبدأ الثاني من خلال تاي بويد، بطل سابق في سباقات التعرج على الثلج أصبح يدير متجراً لمعدات التزلج. يستخدم تاي خط الانحدار كاستعارة. الحركة التي تجعل المتزلج أسرع هي نفسها التي تبدو أكثر صعوبة: الميل نحو الجزء الأكثر انحداراً بدل الابتعاد عنه. تجنّب الصعوبة يساعد المتزلج على البقاء في منطقة آمنة، لكنه يحد أيضاً من تطوره. وينقل شارما الفكرة إلى العمل: التغيير، أو تعطل نظام، أو إعادة تنظيم، أو مشكلة لا تملك حلاً واضحاً، يمكن أن تؤدي الدور نفسه. من يواجه هذه الظروف يطور قدرة على الصمود والتكيف يصعب أن تنشأ في الفترات المريحة.
هناك جانب أراه صحيحاً في هذه الفكرة، وجانب يحتاج إلى تقييد. الفريق الذي نحميه باستمرار من كل صعوبة لن يبني القدرة على التعامل معها بنفسه. رأيت قادة يمتصون كل اضطراب قبل أن يصل إلى فرقهم، وكانت نواياهم جيدة، لكن النتيجة كانت فرقاً هادئة وهشة في الوقت نفسه. ما وجدته أكثر فاعلية هو تسمية المشكلة الصعبة بوضوح، وإتاحة المجال للفريق للتعامل معها، مع بقائي قريباً والحفاظ على الإطار الذي يعمل داخله.
هذا الإطار يؤدي دوراً حقيقيًّا. وجود نتيجة متفق عليها ونقطة واضحة للمراجعة، كما تناولت في Give Autonomy a Time Boundary، يسمح للفريق بخوض الصعوبة من دون تركه مكشوفاً أمامها.
لكن شارما يقدم الميل نحو الصعوبة باعتباره أمراً إيجابيًّا في معظم الحالات، وهنا أختلف معه. ليست كل مشكلة صعبة فرصةً للنمو. بعض الصعوبات ما كان ينبغي أن توجد أصلاً، وإنفاق قدرة الفريق على الصمود في التعامل مع أزمات كان من الممكن منعها هو قيادة سيئة مهما حاولنا وصفها بأنها وسيلة لبناء الشخصية. المهارة التي لا يمنحها الكتاب ما يكفي من الاهتمام هي الاختيار: أي الصعوبات تستحق أن نخوضها؟ وأيها يجب تصعيدها؟ وأيها ينبغي منعها من الأساس؟ مواجهة الصعوبة ليست سوى نصف المهمة. النصف الآخر هو الحكم على المواضع التي تستحق فيها تلك المواجهة الجهد فعلاً.
كلما تعمقت العلاقات، أصبحت القيادة أقوى
يقدم جاكسون تشان، وهو مدير تنفيذي سابق لشركة تقنية بمليارات الدولارات أعاد تشكيل حياته ليصبح بستانياً، المبدأ الثالث من حديقة على سطح مبنى. لا يمكن إجبار النباتات على النمو، فهي تستجيب للرعاية المستمرة. وينقل جاكسون المنطق نفسه إلى الشركات: نجاحها يعتمد بدرجة كبيرة على قوة العلاقات بين الأشخاص الذين يقفون خلفها، وهذه العلاقات تُبنى من خلال اهتمام مستمر، لا من خلال مبادرات كبيرة ومتفرقة. ويلخص اختصار HUMAN الممارسة في خمس عادات: أن تكون مساعداً، ومتفهماً، ومتفاعلاً، وإيجابيًّا، وداعماً.
غريزتي كمهندس تسير غالباً في اتجاه مختلف. عندما يستمر شيء ما في الفشل، تكون استجابتي الأولى هي إصلاح النظام: تحسين العملية، أو إضافة آلية تحقق، أو تطوير الأدوات. يضع مبدأ جاكسون سؤالاً قبل ذلك: هل هناك شخص يحتاج إلى أن أصل إليه قبل أن أغير العملية؟
أصبحت أتعامل مع هذا السؤال بوصفه أداة تشخيص حقيقية، وليس مجرد تفضيل إنساني لطيف. تعديل العملية عادةً أسرع في التنفيذ، لكن الاهتمام الذي نستثمره في شخص يمكن أن يستمر أثره بعد أن ننتقل إلى موضوع آخر. ولهذا أرى أن زيادة قدرة الآخرين على العمل واتخاذ القرار هي واحدة من أكثر آثار القيادة استدامة. يصل The Toyota Way إلى فكرة مشابهة من اتجاه آخر عندما يحذر من أن القائد الذي يحل كل مشكلة مهمة بنفسه قد يحقق نتائج جيدة على المدى القصير، وفي الوقت نفسه يضعف قدرة المؤسسة على المدى الطويل.
وهنا أيضاً توجد حدود. الاهتمام بالناس لا يعني أن كل علاقة تحتاج إلى العمق نفسه، ولا يعني استبدال القرارات الهيكلية بالاهتمام الشخصي. بعض المشكلات هي بالفعل مشكلات في العمليات أو البنية، والرد عليها بمحادثة إضافية قد يكون شكلاً آخر من أشكال تجنّب المشكلة. الحكم القيادي هنا هو معرفة نوع المشكلة الموجودة أمامي.
القيادة تبدأ من الداخل
يأتي المبدأ الرابع من جيت بريسلي، وهو معالج بالتدليك، في أكثر مشاهد الكتاب هدوءاً. فكرته هي أنك لا تستطيع أن تمنح الآخرين انضباطاً لا تملكه أنت. يقترح ساعة محمية في الصباح للقراءة والكتابة وتحديد اتجاه اليوم، إلى جانب العمل الأبطأ على الوضوح العاطفي، والتخلص من الضغائن، وممارسة الامتنان، والحفاظ على تصور واضح لما نريد لحياتنا أن تتركه وراءها.
هذا هو المبدأ الذي أهملته أكثر من غيره، وهو أيضاً المبدأ الذي أتعامل مع صيغته الجاهزة بأكبر قدر من الشك. وضع ساعة صباحية في التقويم أمر سهل، ومن السهل أيضاً الخلط بينها وبين العمل الحقيقي المطلوب. الجانب العاطفي، أي فحص ما أحمله معي وما إذا كان ما زال يخدم الأشخاص من حولي، لا يخضع بسهولة للجدولة ولا يمكن عرضه أمام الآخرين.
لذلك أتعامل مع مبدأ جيت باعتباره إشارة إلى ممارسة مستمرة أكثر من كونه روتيناً ثابتاً. الصيانة الشخصية حقيقية، أما الروتين فهو مجرد الإطار الذي يحتويها. والإطار الفارغ لا يساعد أحداً.
ما يجعلني أستمر في هذه الممارسة هو ملاحظة بسيطة. الحالة التي أدخل بها إلى الغرفة، سواء كنت مستعجلاً، أو مستنزفاً، أو محبطاً، أو هادئاً، تنتقل بطريقة أو بأخرى إلى الأشخاص الموجودين فيها. حماية فترة قصيرة في بداية اليوم للقراءة والتفكير هي أبسط نسخة من هذه الممارسة استطعت الحفاظ عليها.
وهذا قريب مما يطرحه ديريك دريبر في Create Space: العمل الذي يطورنا يحتاج إلى مساحة نحميها بوعي، لأن العمل العاجل سيستهلكها بالكامل إن لم نفعل ذلك. ويستمر هذا للأسباب نفسها التي يناقشها جيمس كلير في Atomic Habits: السلوك الذي تدعمه البيئة يستمر أكثر من السلوك الذي يعتمد فقط على قوة الإرادة. لذلك تصبح المساحة المحمية أهم من الدافع الذي أنشأها في البداية.
أين أقرأ الكتاب بحذر
الحكاية هي نقطة قوة الكتاب وحدوده في الوقت نفسه. لأن كل مبدأ يصل إلينا من خلال التحول الذي يمر به بليك، فمن السهل استقبال الأفكار كمصدر للإلهام من دون التوقف عند المواضع التي تحتاج فيها إلى بعض الاحتكاك بالواقع. المسؤولية تحتاج إلى صاحب واضح، لا إلى إحساس عام بالواجب. والصعوبة تحتاج إلى اختيار، لا إلى الشجاعة وحدها. وقيادة الذات تحتاج إلى ممارسة صادقة، لا إلى روتين ظاهر. يلمّح شارما إلى بعض ذلك، ويترك الباقي مفتوحاً.
هذا لا يجعل المبادئ خاطئة. أراها نقاط بداية تفترض مستوى من الحكم لا توفره القصة بالكامل. لذلك أجد الكتاب أكثر فائدة عندما أتعامل مع مبادئه الأربعة كأسئلة أطبقها وفق السياق، لا كإجابات جاهزة أتبناها. القصة تجعل المبادئ سهلة التذكر، أما تحديد معناها داخل فريق محدد وفي أسبوع محدد فيبقى مسؤوليتي.
كيف أطبق هذه الأفكار
بقيت معي أربع ممارسات من الكتاب في عملي اليومي في القيادة التقنية.
أجعل المشكلة وقيودها وصاحب المسؤولية عنها واضحة. عندما تصل إليّ مشكلة، أسأل أولاً: من يملك هذا القرار؟ إذا كان القرار لي، أتحمل مسؤولية النتيجة. وإذا لم يكن لي، فمساهمتي هي توفير الوضوح والسياق للشخص الذي يملكه، بدل القيام بعمله بصمت.
أعرّض الفريق للصعوبات المفيدة وأمنع الباقي. أجعل المشكلات الصعبة مرئية مبكراً بدل تخفيف صورتها، وأبقى قريباً بينما يعمل الفريق على حلها. وفي المقابل، أتعامل مع الأزمات التي كان يمكن منعها باعتبارها إخفاقاً في الاستباق، لا مادةً للتدريب، وأقول ذلك بوضوح عندما يكون هذا هو ما حدث.
أصل إلى الشخص قبل أن أغير العملية. عندما يتكرر فشل شيء ما، أتوقف لأفحص ما إذا كان الاهتمام بشخص، أو توضيح التوقعات، أو إجراء محادثة مباشرة، سيحقق أكثر مما يحققه تعديل آخر للعملية. وإذا كان التشخيص هيكليًّا، أصلح الهيكل ولا أحاول تقديم المشكلة على أنها مشكلة أشخاص.
أحمي فترة قصيرة للتفكير في بداية اليوم. أقرأ، وأراجع ما يهم فعلاً، وأحدد اتجاهي قبل أن يبدأ العمل العاجل في السيطرة على اليوم. أتعامل مع هذه الفترة باعتبارها جزءاً من البنية الأساسية لعملي، لا خياراً إضافيًّا، لأن الأسابيع التي أتخلى عنها هي نفسها الأسابيع التي أشعر فيها بأن جودة حكمي على الأمور تصبح أضعف.
لمن يناسب هذا الكتاب؟
يناسب هذا الكتاب من يقود العمل أو يؤثر فيه من دون تفويض رسمي، ويريد مدخلاً سهلاً ومحفزاً إلى الفكرة. الكتاب قصير، والقصة تحمل الأفكار، والمبادئ الأربعة يسهل الاحتفاظ بها بعد الانتهاء منه.
أما من يبحث عن إطار قيادي صارم أو قائم على الأدلة، فلن يجد الكثير من ذلك هنا. البحث محدود، ولا يوجد نموذج يمكن تطبيقه بصورة منهجية. أقرأه من أجل التحول في طريقة النظر إلى القيادة، ثم أبحث في مصادر أخرى عن آليات التطبيق.
الخلاصة
ما يبقى لدي بعد قراءة نقدية للكتاب هو نسخة أضيق من الفكرة التي كتبها شارما، لكنها في الوقت نفسه أكثر فائدة مما قد توحي به بعض عباراته البسيطة. أحتفظ بفكرة إمكانية الفصل بين المسؤولية والسلطة، وبالسؤال التشخيصي حول الإنسان والعملية، وبالانضباط اللازم لحماية وقت للتفكير. أما الإيحاء بأن الصعوبة مفيدة دائماً وأن المسؤولية بلا حدود، فلا آخذه معي.
عزز الكتاب شيئاً كانت تجربتي في العمل تعلمنيه بالفعل: الأشخاص الذين أعتمد على قيادتهم أكثر من غيرهم نادراً ما يكونون أصحاب أكبر قدر من السلطة الرسمية. إنهم الأشخاص الذين يتحملون المسؤولية بثبات، ويختارون بوعي الصعوبات التي تستحق المواجهة، ويتركون من حولهم أكثر قدرة على العمل واتخاذ القرار مما كانوا عليه من قبل.
متى قدت شيئاً مهماً من دون أن يكون لديك المنصب الذي يعكس ذلك؟ يهمني أن أعرف أي الجوانب كان أصعب بالنسبة إليك: تحمّل المسؤولية، أم مواجهة الصعوبة، أم امتلاك الصبر؟
اكتب تجربتك في التعليقات، فأنا أقرأها جميعاً.