القيادة التقنية: الملكية تبدأ قبل اتخاذ القرار

عمار نجار · نُشر في 14 أكتوبر 2026 · 4 دقائق قراءةleadership

صورة منشأة بالذكاء الاصطناعي

لفترة من الوقت كنت أتعامل مع تدفق المعلومات أساساً باعتباره مشكلة تواصل. عندما يحدث شيء مهم في نقاش معماري أو تشغيلي أو بين عدة فرق، كنت أحاول التأكد من أن الأشخاص المعنيين يعرفون ما حدث بعد ذلك. كنت ألخص القرارات، وأشارك الروابط، وأضيف الملاحظات في مكان يمكن الرجوع إليه لاحقاً. هذا ساعد على الشفافية، لكنني بدأت مع الوقت أرى حدود هذا الأسلوب.

الأشخاص الذين يتلقون الملخص يعرفون ما الذي تم اتخاذه من قرارات. لكنهم يرون جزءاً أصغر بكثير من الطريقة التي تم بها الوصول إلى تلك القرارات.

شاهد كيف يتشكل القرار

أصبح هذا أوضح لي عندما بدأت بفتح بعض تلك النقاشات أمام زملاء كانوا عادةً يحصلون على النتيجة فقط. بدلاً من أن أبقى أنا الشخص الذي ينقل السياق دائماً إلى الفريق، بدأت أوضح أين تجري بعض النقاشات وأدعو الأشخاص المناسبين عندما يكون الموضوع مرتبطاً بعملهم. بعضهم بدأ يحضر بالفعل.

ما وجدته مهماً هو نوع المعلومات التي تصبح متاحة عندما يكون الشخص حاضراً قبل أن تتحول المناقشة إلى ملخص. يسمع ما هي القيود التي كان لها وزن فعلي، وما الخيارات التي تمت مناقشتها، وأين بقيت حالة من عدم اليقين، ولماذا حصل أحد المخاوف على اهتمام أكبر من غيره. كما يرى بشكل أوضح من يملك أي جزء من النظام وإلى من يمكن التوجه عندما تظهر مشكلة مشابهة لاحقاً.

يمكن للملخص المكتوب أن ينقل النتيجة وجزءاً من المنطق الذي أدى إليها. لكنه لا ينقل بسهولة كل الحكم الذي أنتجه النقاش.

من المعلومة إلى الاستقلالية

هذا غيّر قليلاً من فهمي للتمكين. إذا كنت أحضر دائماً النقاشات المهمة ثم أعيد توزيع النتائج على الآخرين، فقد أصبح من دون قصد جزءاً من بنية الاعتماد نفسها. يحصل الناس على المعلومات التي يحتاجونها اليوم، لكنهم قد يبقون معتمدين علي للحصول على السياق الذي سيحتاجونه غداً.

هناك حدود عملية بالطبع. دعوة الجميع إلى كل اجتماع ستضيف ضجيجاً وتستهلك وقتاً. لذلك أصبحت أجد سؤالاً أكثر تحديداً مفيداً: من الذي سيستفيد من رؤية هذا النوع من القرارات وهو يتشكل، لأنه على الأرجح سيواجه قرارات مشابهة بنفسه لاحقاً؟

هذا السؤال يغير معنى الدعوة. الهدف هو تمكين الناس من الاقتراب بما يكفي من منطق القرار، والقيود، والعلاقات، والمفاضلات التي تحيط بالعمل، بحيث يبدؤون ببناء السياق بأنفسهم بدل انتظار أن أسلّمه إليهم.

كتاب How Google Works صاغ المبدأ نفسه بأقوى: المعرفة التي يجب أن تمر عبرك لتصل إلى الآخرين تصبح نقطة فشل واحدة، أما المعرفة التي يبنيها شخص بنفسه فتبقى. الهدف هو تمكين الناس من الاقتراب بما يكفي من منطق القرار، والقيود، والعلاقات، والمفاضلات التي تحيط بالعمل، بحيث يبدؤون ببناء السياق بأنفسهم بدل انتظار أن أسلّمه إليهم.

اشرك الناس أثناء تشكل السياق

كما أصبحت أكثر انتباهاً إلى توقيت إشراك الآخرين. دعوة شخص بعد أن تكون الافتراضات الأساسية قد تحددت تعطيه وصولاً إلى النقاش، لكن بشكل جزئي. عندما أعرف أن هذا الشخص سيحتاج لاحقاً إلى العمل باستقلالية في هذا المجال، يكون إشراكه أثناء تشكل السياق أكثر فائدة.

صورة منشأة بالذكاء الاصطناعي

إحدى التجارب الصغيرة التي أجدها مفيدة الآن هي النظر إلى اجتماع متكرر أنقل منه المعلومات عادةً إلى الآخرين. قبل الاجتماع التالي، أسأل نفسي من الذي ينبغي أن يكون موجوداً في هذه الغرفة أحياناً، لأن فهم هذا السياق سيساعده على اتخاذ قرارات أفضل لاحقاً.

السؤال الذي أطرحه

أين ما زلت في عملك الشخص الرئيسي الذي يحمل السياق وينقله للآخرين، ومن يمكن أن يصبح أكثر استقلالية إذا تمكن من رؤية كيف يتشكل هذا السياق من الأساس؟

هذا التحول أثار عندي سؤالاً آخر، أتناوله في مقال متتابع: ماذا يحدث عندما يقرر شخص ما أن الفرصة التي ابتكرتها ليست مفيدة له؟

أنا مهتم بمعرفة كيف يتعامل الآخرون مع هذا. هل تدعون الناس عندما يكون السياق ما يزال يتشكل، أم تشاركون النتيجة النهائية؟ شاركوني آراءكم في التعليقات أو تواصلوا معي مباشرة.

أقرأ جميع الردود.