القيادة التقنية: قصة الأثر الجيدة تحتاج أيضاً إلى اتجاه قابل للقياس
عمار نجار · نُشر في 9 أكتوبر 2026 · 3 دقائق قراءةleadership
صورة منشأة بالذكاء الاصطناعيفي نقاشات التخطيط، أرى كثيراً مقترحات تبدو مقنعة لأن فائدتها المباشرة سهلة الشرح. قد تقلل ميزة ما الاحتكاك لدى العميل، أو تبسط مسار عمل، أو تتيح شيئاً كان صعباً في السابق. هذه حجج مفيدة، لكنها قد تترك سؤالاً مهماً من دون إجابة: كيف تساهم هذه المبادرة في تحريك الهدف الأوسع الذي نحاول الوصول إليه؟
اجعل المساهمة الغائبة مرئية
اتضح لي ذلك أكثر في إحدى جلسات التخطيط بعد أن جعلت جزءاً ناقصاً من البيانات مرئياً. كان لدينا هدف تجاري أوسع، لكن لوحة المتابعة لم تكن توضح بشكل كافٍ مقدار مساهمة منتجنا فيه. قبل النقاش، عملت مع زميل لإضافة تفصيل حسب القنوات أظهر حصة منتجنا بوضوح. عندما أصبحت هذه الرؤية متاحة، أصبح بإمكاننا النظر إلى الوضع الحالي مباشرة، وسؤال كل مبادرة مخططة عن الكيفية التي يفترض أن تغير بها هذا الوضع.
القصة الجيدة لا تكفي
ما لاحظته هو أن المقترحات الفردية كانت مشروحة بشكل جيد. لكل واحد منها قصة منطقية عن قيمة للعميل وفائدة متوقعة. الجزء الأقل وضوحاً كان العلاقة بين هذه الفائدة وبين الاتجاه الذي اتفقنا عليه مسبقاً. استنتجت أننا كنا أحياناً نتعامل مع قصة أثر مقنعة وكأنها كافية لتحديد الأولويات، حتى عندما لم تكن مساهمتها المتوقعة في الهدف الأكبر واضحة.
صورة منشأة بالذكاء الاصطناعيوضّح الحركة المتوقعة
منذ ذلك الحين، أصبحت أجد سؤالاً معيناً مفيداً قبل الدخول في تفاصيل التنفيذ أو ترتيب التسليم:
إذا نجحت هذه المبادرة، فما الذي يجب أن يتغير في المؤشر أو النتيجة التي نحاول تحريكها؟
لا تحتاج الإجابة إلى توقع دقيق. كثير من قرارات المنتج والهندسة تتضمن عدم يقين، وإسناد الدقة من دون أدلة لن يولّد إلا ثقة زائفة. القيمة الحقيقية في جعل العلاقة المفترضة صريحة. إذا لم نستطع شرح ما نتوقع تغييره، فقد نقرر الاستمرار مع ذلك، لكن يجب أن يكون واضحاً أن القرار مبني على الاستكشاف، أو التعلم، أو تقليل المخاطر، أو نوع آخر من الفائدة.
هذا مهم لي أيضاً من منظور القيادة التقنية. غالباً ما يمتلك المهندسون والمعماريون التقنيون سياقاً كافياً عن النظام والمنتج لملاحظة افتراضات لم تُناقش صراحة بعد. إظهار البيانات المهمة، والسؤال عن مساهمة العمل المقترح في النتيجة المتفق عليها، وتوضيح درجة عدم اليقين، كلها ممارسات تحسن الظروف التي يُتخذ فيها القرار، مع ترك تحديد الأولويات عند المسؤولين عنه. في The Five Dysfunctions of a Team يسمي Lencioni إهمال النتيجة المشتركة المستوى الخامس، وأقرأ نمط التخطيط هذا كإصداره الفردي: قصة محلية جيدة دون رابط بالهدف المشترك.
أصبحت أحاول التمييز بين مستويين عند مراجعة العمل المخطط: ما القيمة المحلية التي تقدمها الميزة، وما التغيير الذي نتوقعه على مستوى الهدف الأوسع؟ هذه التفرقة هي نسخة على مستوى التخطيط من خطوة أصفها في فصل الممارسة عن المشكلة: سمّ المشكلة والنتيجة المطلوبة أولاً، ثم يصبح المقترح خياراً يُقيَّم مقابلهما بدلاً من أن يكون موضوع النقاش.
السؤال الذي أطرحه
سؤال عملي يمكن استخدامه في جلسة التخطيط القادمة هو:
ما الدليل الذي سيجعلنا نعتقد أن هذا العمل حرّك فعلاً النتيجة التي نهتم بها؟
أنا مهتم بمعرفة كيف يتعامل الآخرون مع هذا. عندما يحمل مقترح ما قصة محلية قوية لكن ارتباطه بالهدف الأوسع غامض، ما الذي تسألونه قبل منحه الأولوية؟ شاركوا طريقتكم في التعليقات أو تواصلوا مباشرة.
أقرأ كل رد.