القيادة التقنية: تحويل الخلاف إلى قرار قابل للاختبار

عمار نجار · نُشر في 1 أكتوبر 2026 · 4 دقائق قراءةleadership

وجدت نفسي مؤخراً في نقاش هندسي ظل يدور حول الخلاف نفسه. كنا ندرس طريقتين لتنظيم جزء من تطبيق واجهة أمامية، وكانت لكل منهما حجج معقولة. إحدى الطريقتين تعد بفصل أوضح وبنية أكثر اتساقاً، بينما كان القلق من الطريقة الأخرى أننا سندفع ثمن هذه البنية بمستوى إضافي من الوساطة يجعل التغييرات المستقبلية أصعب في التتبع.

أمضينا وقتاً في استعراض الموقفين، واختبار الافتراضات، والنظر في العواقب المحتملة. كان هذا الجزء من النقاش مفيداً لأنه ساعدنا على فهم مصدر الخلاف الحقيقي. لكن بعد مدة لاحظت أننا نكرر صيغاً مختلفة لحجج سمعناها من قبل. لم يكشف أحد عن قيد يستبعد أحد الخيارين، ولم يملك أي طرف أدلة كافية تثبت أن مخاوفه ستتحقق فعلاً.

عند تلك النقطة، كان من غير المرجح أن تعلمنا جولة جديدة من النقاش شيئاً جديداً. كنا بحاجة إلى أدلة مرتبطة بالمشكلة التي نحاول حلها.

صورة منشأة بالذكاء الاصطناعي

من المواقف إلى الأدلة

اقترحت أن نتوقف عن محاولة حسم القرار داخل النقاش، وأن نحدد بدلاً من ذلك ما نحتاج إلى رؤيته حتى نتخذ القرار بثقة أكبر. وبدلاً من السؤال عن المهندس صاحب الحجة الأقوى، نظرنا إلى ما لا يزال غير مؤكد، وكيف يمكننا جعل جزء من هذا الغموض قابلاً للملاحظة.

هذا يبني مباشرةً على مقالي عن فصل الممارسة عن المشكلة. فعندما تصبح المشكلة والنتيجة المرجوة والقيود واضحة، فإنها تساعدنا أيضاً على تحديد الأدلة التي تهمنا. وإذا كانت قابلية الصيانة هي مصدر القلق مثلاً، فقد نهتم بمدى سهولة فهم التنفيذ وتغييره، وحجم الاختبارات التي يتطلبها، وكيفية انتشار الأعطال. أما إذا كانت المشكلة مختلفة، فستختلف المعايير معها.

ومن هناك، كانت الخطوة التالية أن نجعل التجربة صغيرة عن قصد. لم نكن بحاجة إلى تنفيذ يثبت أن أحد الأسلوبين يصلح في كل مكان. كنا بحاجة إلى ما يكفي لفحص جوانب الغموض التي كانت تمنعنا من اتخاذ القرار.

الاتفاق على الأدلة قبل التجربة

من الأشياء التي تعلمتها من مواقف مشابهة أن المعايير يجب أن تسبق التجربة. فقبل تنفيذ تجربة استكشافية، أريد أن يتفق الفريق على ما نتوقع تعلمه منها.

وإلا فمن السهل أن نبني شيئاً ثم نقرر بعد ذلك أي جوانب النتيجة مهمة. وعندها يستطيع كل طرف تفسير التجربة نفسها من خلال الافتراضات التي كان يحملها أصلاً. لذلك أحاول توضيح المعايير قبل بدء العمل: ما الذي سنفحصه، وما الدليل الذي سيجعلنا نفضل أحد الخيارين؟ هذا هو جوهر نصيحة Kahneman بـالبحث بنشاط عن أدلة تعارض فرضيتك.

في قرار متعلق بالواجهة الأمامية من هذا النوع، قد يعني ذلك تنفيذ جزء ممثل من التطبيق بالطريقتين ثم مراجعة النتيجة معاً. يمكننا عندها النظر إلى الشيفرة التي أنتجناها فعلاً، ومناقشة مدى سهولة فهم التغيير، وما يتطلبه من اختبارات، وأين تظهر التعقيدات. فالمعايير تأتي من المشكلة الأصلية، وليس من قائمة عامة جاهزة.

وهنا ينطبق أيضاً مقالي عن منح الاستقلالية إطاراً زمنياً. فالتجربة تحتاج إلى حدود واضحة وموعد محدد للمراجعة. يملك الفريق حرية استكشاف البدائل داخل تلك المساحة، بينما يعرف الجميع متى تنتهي التجربة وما السؤال الذي يُفترض أن تجيب عنه.

مراجعة النتيجة معاً

الجزء المهم بالنسبة لي هو المراجعة بعد ذلك. يعود الفريق إلى القرار وأمامه شيء ملموس. نستطيع فحص التنفيذ نفسه، ومناقشة المفاضلات نفسها، ومقارنة ما نراه بالمعايير التي اتفقنا عليها قبل أن نعرف النتيجة.

وقد تظل النتيجة بحاجة إلى تقدير هندسي. فالقرارات الهندسية نادراً ما تختزل في رقم واحد، وقد تكشف التجربة عن مفاضلات جديدة بدلاً من تقديم إجابة واضحة. ومع ذلك، يصبح لدى الفريق أساس أفضل لاتخاذ القرار. فمن كان يفضل أحد الخيارين بقوة قد يظل مختلفاً مع القرار النهائي، لكن الأساس الذي بُني عليه ذلك القرار يبقى واضحاً ومشتركاً.

السؤال الذي أطرحه

أعطتني هذه التجربة إشارة مفيدة للنقاشات التي تبدأ بالدوران في المكان نفسه. فعندما تصبح الافتراضات مفهومة، وتكون الحجج المعقولة مطروحة على الطاولة، ويصبح من غير المرجح أن تكشف جولة جديدة من النقاش شيئاً جديداً، أسأل:

ما أصغر تجربة أو دليل يمكن أن يساعدنا على اتخاذ القرار؟

أنا مهتم بمعرفة كيف يتعامل الآخرون مع مواقف مشابهة. فعندما يبقى رأيان هندسيان معقولان بعد استكشاف الافتراضات، ما التجربة الصغيرة التي ساعدت فريقك على اتخاذ القرار؟ شاركها في التعليقات أو تواصل معي مباشرةً.

أقرأ جميع الردود.