Technische Führung: Eine gute Impact Story braucht trotzdem eine messbare Richtung

Ammar Najjar · Veröffentlicht am 9. Oktober 2026 · 3 Min. Lesezeitleadership

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In Planungsdiskussionen sehe ich häufig Vorschläge, die überzeugend wirken, weil sich ihr unmittelbarer Nutzen leicht beschreiben lässt. Ein Feature kann Reibung für Kunden reduzieren, einen Ablauf vereinfachen oder etwas ermöglichen, das vorher schwierig war. Solche Argumente sind sinnvoll, trotzdem kann eine wichtige Frage offenbleiben: Wie trägt diese Arbeit zu dem übergeordneten Ziel bei, das wir erreichen wollen?

Den fehlenden Beitrag sichtbar machen

Das wurde mir in einer Planungsrunde besonders deutlich, nachdem ich einen fehlenden Teil der Daten sichtbar gemacht hatte. Es gab bereits ein übergeordnetes Geschäftsziel, aber im Dashboard war nur schwer erkennbar, welchen Beitrag unser eigenes Produkt dazu leistete. Vor der Diskussion habe ich gemeinsam mit einem Kollegen eine Aufschlüsselung nach Kanälen ergänzt, die den Anteil unseres Produkts sichtbar machte. Sobald diese Sicht vorhanden war, konnten wir den aktuellen Stand direkt betrachten und fragen, wie jede geplante Initiative ihn verändern sollte.

Eine gute Story reicht nicht aus

Dabei fiel mir auf, dass die einzelnen Vorschläge gut erklärt waren. Zu jedem gab es eine nachvollziehbare Geschichte über Kundennutzen und erwartete Wirkung. Weniger klar war die Verbindung zwischen diesen Vorteilen und der Richtung, auf die wir uns bereits verständigt hatten. Meine Interpretation war, dass eine plausible Impact Story teilweise als ausreichende Grundlage für Priorisierung behandelt wurde, auch wenn der erwartete Beitrag zum größeren Ziel nicht explizit war.

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Die erwartete Bewegung explizit machen

Seitdem hilft mir eine Frage, bevor wir über Umsetzungsdetails oder Reihenfolge sprechen:

Wenn diese Arbeit erfolgreich ist, was sollte sich an der Kennzahl oder am Ergebnis verändern, das wir beeinflussen wollen?

Die Antwort muss keine präzise Prognose sein. Viele Produkt- und Engineering-Entscheidungen enthalten Unsicherheit, und Präzision ohne Belege würde nur falsche Sicherheit erzeugen. Entscheidend ist, die angenommene Beziehung explizit zu machen. Wenn wir nicht erklären können, was sich verändern soll, können wir uns trotzdem für die Arbeit entscheiden. Dann sollte jedoch klar sein, dass die Entscheidung auf Exploration, Lernen, Risikoreduktion oder einem anderen Nutzen beruht.

Das ist mir auch aus Sicht technischer Führung wichtig. Engineers und Architekten haben oft genug System- und Produktkontext, um Annahmen zu bemerken, die noch nicht explizit besprochen wurden. Relevante Daten sichtbar zu machen, nach dem Beitrag zum vereinbarten Ergebnis zu fragen und Unsicherheit zu klären, kann die Bedingungen verbessern, unter denen eine Entscheidung getroffen wird, während die Priorisierung bei den Verantwortlichen bleibt. Lencioni nennt in The Five Dysfunctions of a Team die Vernachlässigung geteilter Ergebnisse die letzte Ebene, und ich lese dieses Planungsmuster als seine individuelle Version: eine gute lokale Story ohne Verbindung zum geteilten Ziel.

Ich versuche deshalb inzwischen, bei geplanter Arbeit zwei Ebenen zu unterscheiden: Welchen lokalen Nutzen erzeugt das Feature, und welche Bewegung erwarten wir auf Ebene des übergeordneten Ziels? Diese Unterscheidung ist die Planungsebene eines Zugs, den ich in Das Problem von der Praxis trennen beschreibe: erst das Problem und das erwartete Ergebnis benennen, dann wird der Vorschlag eine Option, die man dagegen bewertet, statt das Thema der Diskussion zu sein.

Die Frage, die ich heute stelle

Eine hilfreiche Frage für die nächste Planung ist:

Welche Evidenz würde uns davon überzeugen, dass diese Arbeit tatsächlich das Ergebnis bewegt hat, das uns wichtig ist?

Ich bin neugierig, wie andere damit umgehen. Wenn ein Vorschlag eine starke lokale Story, aber einen vagen Bezug zum übergeordneten Ziel hat, was fragt ihr, bevor er priorisiert wird? Teilt euren Ansatz in den Kommentaren oder meldet euch direkt.

Ich lese jede Antwort.