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The Five Dysfunctions of a Team
Ammar Najjar · Veröffentlicht am 2. August 2026
Patrick Lencioni, der amerikanische Unternehmensberater und Gründer der Table Group, schrieb Die 5 Dysfunctions of a Team als Führungsfabel: ein kurzer Roman, der diagnostiziert, warum hochqualifizierte Gruppen so oft unterdurchschnittlich abschneiden, erzählt anhand einer angeschlagenen Start-up-Firma im Silicon Valley und ihrer neuen CEO. Das Buch identifiziert fünf miteinander verbundene Dysfunktionen, fehlendes Vertrauen, Scheu vor Konflikten, fehlendes Engagement, Scheu vor Verantwortung und fehlende Ergebnisorientierung, und jede davon fließt aus der darunterliegenden.
Die Ausgangslage: DecisionTech und Kathryn Petersen
Kathryn Petersen steht vor einer Mammutaufgabe. Sie soll als neue CEO des Tech-Start-ups DecisionTech das Ruder herumreißen. Das Unternehmen galt anfangs als vielversprechendes Projekt im ohnehin erfolgsverwöhnten Silicon Valley: mit einer soliden Finanzierung, begabten Entwicklern und einem erfahrenen Führungsteam. Trotzdem verliert es seit Jahren Kunden und Marktanteile. Kathryn merkt schnell, dass das Problem nicht das Produkt an sich oder die Lage am Markt ist. Das Problem ist die Dynamik im Team: Es gibt keine klaren Zuständigkeiten, keinen Austausch und lauter versteckte Konkurrenzkämpfe. Die Führungskräfte versuchen sogar, einander auszustechen.
Das ist ein vertrautes Muster. Bei Mannschaftssportarten wie Basketball schneiden gut abgestimmte Durchschnittsspieler oft besser ab als egozentrische Superstars. Die Stars verschwenden zu viel Energie auf sinnlose Machtspiele. Das stört die Moral, lenkt die Gruppe von ihren eigentlichen Zielen ab und vergrault Leistungsträger, die die Nase voll vom fehlenden Zusammenhalt haben. Kathryn beschließt, etwas gegen diese negative Dynamik zu unternehmen. Sie stellt die Teamarbeit an erste Stelle, noch vor die wirtschaftlichen Ziele.
Dysfunktion 1: Fehlendes Vertrauen
Die Grundlage von Lencionis Modell ist Vertrauen, und er präzisiert, welches gemeint ist. Es ist nicht das gewöhnliche professionelle Vertrauen, dass Kollegen ihre Arbeit erledigen. Es ist verletzlichkeitsbasiertes Vertrauen: die Bereitschaft, Schwächen zu zeigen, Fehler einzugestehen und Unsicherheiten zuzugeben, ohne bestraft zu werden.
Das ist leider keine Selbstverständlichkeit. Die Leistungsgesellschaft vermittelt uns früh, man müsse in erster Linie auf den eigenen Vorteil achten. Echtes Vertrauen entsteht nur, wenn sich die Mitglieder einer Gruppe nahbar zeigen: den Mut haben, die Ellenbogen einzufahren, ihr antrainiertes Misstrauen zu überwinden und offen über Schwächen, Fehler und Unsicherheiten zu sprechen. Wenn sie anfangen, zusammen statt gegeneinander zu arbeiten.
Bei DecisionTech zeigt sich das fehlende Vertrauen vor allem in der Führungsebene. Das Verhalten dort gibt den Ton für die gesamte Organisation vor. Solange die Führungskräfte nicht vorleben, dass Verletzlichkeit belohnt statt ausgenutzt wird, wird niemand weiter unten das Risiko eingehen.
Die Carlos-Episode zeigt, was Vertrauen, einmal aufgebaut, möglich macht. Als der bisherige Vertriebschef kündigt, bringt sich Carlos, der Leiter des Kundenservice, selbst als Nachfolger ins Spiel. Nach Kathryns Intervention bringt der Rest des Teams den Mut auf, ihm zu widersprechen. Die meisten halten einen anderen Kollegen für besser geeignet und teilen Carlos dies offen mit. Carlos belohnt dieses Vertrauen, indem er die Haltung des Teams akzeptiert, ohne sich von der Entscheidung persönlich gekränkt zu fühlen. Er weiß: Die Kritik ist sachbezogen und nicht gegen ihn als Mensch gerichtet. Das Team möchte die Position mit dem am besten qualifizierten Kandidaten besetzen. Ein solcher Austausch wäre in der alten DecisionTech-Kultur undenkbar gewesen.
Dysfunktion 2: Scheu vor Konflikten
Vertrauen schafft die Bedingungen für die zweite Ebene: produktive Konflikte. Und der erste Schritt in Richtung einer solchen Kultur muss von den Führungskräften kommen. Das weiß auch Kathryn, als sie ihre Stelle bei DecisionTech antritt. Sie organisiert einen Workshop, bei dem es um Schwächen, Zweifel und Fehler geht. Um ihren Mitarbeitern Mut zu machen und das Eis zu brechen, geht sie mit gutem Beispiel voran: Sie spricht offen über ihre eigenen Schwächen, erzählt von Managementfehlern aus der Vergangenheit und vertraut dem Team sogar an, dass man ihr in einem früheren Anstellungsverhältnis gekündigt hat. Diese Offenheit sendet ein klares Zeichen: Hier wird Verletzlichkeit nicht bestraft, sondern belohnt. Das Team beginnt, sich wirklich kennenzulernen, nicht nur als Kollegen, sondern als Menschen mit Stärken, Ecken und Kanten.
Diese offene Art der Auseinandersetzung entsteht nur dort, wo sich Menschen sicher fühlen. Kathryn stellt bald fest, dass in den Meetings des Führungsteams kaum diskutiert wird. Die Atmosphäre ist höflich, aber steril. Niemand wagt es, die wirklich wichtigen Fragen zu stellen. Es gibt weder Streit noch Widerspruch, aber auch keine Bewegung. Schwere Entscheidungen werden vertagt oder nur halbherzig getroffen. Das führt zu Frust und Stillstand. Das ist die zweite Dysfunktion: die Scheu vor Konflikten.
Kathryn macht sich gezielt daran, eine neue Streitkultur zu fördern. Sie erklärt ihrem Team, dass Meinungsverschiedenheiten keine Gefahr darstellen. Es geht nicht darum, dass immer alle einer Meinung sind, sondern darum, dass man sich gegenseitig herausfordert und zusammen nach besseren Lösungen sucht. Mit der Zeit nimmt das Team diese innere Haltung an. Nach und nach bringen die Mitglieder heikle Themen auf den Tisch, diskutieren kontrovers und werden dabei auch mal emotional, begegnen einander aber immer respektvoll. Vertrauen macht ehrliche Konflikte möglich. Und ehrliche Konflikte führen zu besseren Entscheidungen.
Dysfunktion 3: Fehlendes Engagement
Kaum etwas ist demotivierender als ein Meeting, in dem Entscheidungen getroffen werden, an die sich hinterher keiner hält. Alles wird wieder infrage gestellt, aufgeschoben oder stillschweigend ignoriert. Nichts passiert und nichts verändert sich. Damit sind wir bei der dritten Dysfunktion: fehlendem Engagement. Unverbindlichkeit stiftet Verwirrung, und die steckt nach und nach das gesamte Unternehmen an.
Kathryn erlebt bei DecisionTech aus erster Hand, wie oft in der Führungsetage gewartet, gezögert und relativiert wird. Entscheidungen werden nur halbherzig kommuniziert oder intern unterwandert, was zu widersprüchlichen Signalen an die Teams und letzten Endes zu Chaos führt. Darum macht sie dem Management klar, dass Konsens nicht bedeutet, dass alle Beteiligten wunschlos glücklich sind. Denn dann würde die Lösung vermutlich so stark verwässert, dass sie ihre Wirkung verliert. Konsens bedeutet, dass alle bereit sind, eine Entscheidung mitzutragen, auch wenn sie zuvor eine andere Position vertreten haben. Die Voraussetzung dafür ist, dass wirklich jede Stimme gehört wird. Jeder darf seine Meinung äußern, und jede Perspektive wird ernst genommen. Wenn das gegeben ist, sind die meisten Menschen bereit, einer Entscheidung auch dann zuzustimmen, wenn sie vorher anderer Meinung waren. Sie sind bereit, ihr Ego zurückzustellen, um das Projekt und das Team voranzubringen.
Dysfunktion 4: Scheu vor Verantwortung
Engagement allein reicht nicht, wenn niemand daran festhält. Die vierte Dysfunktion ist die Scheu, Kollegen anzusprechen, wenn sie hinter ihren Aufgaben zurückbleiben. Viele Mitarbeiter empfinden es als unangenehm, Kollegen auf Versäumnisse anzusprechen. Sie haben Angst, als übergriffig oder besserwisserisch wahrgenommen zu werden. Das führt oft dazu, dass sich Mitarbeitende mit Samthandschuhen anfassen, und zwar gerade dann, wenn eine gute und lockere Grundstimmung herrscht. Man will die sympathischen Kollegen nicht vor den Kopf stoßen, vielleicht hat man sogar Angst, die gute Beziehung zu gefährden. Also lässt man Dinge durchgehen, die man eigentlich ansprechen sollte.
Ähnliches passiert auch bei DecisionTech: Ein Mitarbeiter verpasst die Deadline für eine wichtige Analyse, auf die der Rest der Gruppe angewiesen ist. Das Team bemerkt das zwar rechtzeitig, aber niemand spricht den Kollegen darauf an. Kathryn erkennt die Situation und beruft eine Versammlung ein, in der sie die Dynamik offen anspricht. Sie macht das Team darauf aufmerksam, dass es hätte reagieren und den Kollegen offen auf die anstehende Deadline ansprechen müssen. Wer Unzuverlässigkeit schweigend hinnimmt, verantwortet auch die Folgen mit.
Gegenseitige Rechenschaft, richtig gemacht, ist kein Beziehungskiller, sondern ein Beziehungskatalysator. Mitarbeitende weisen sich gegenseitig auf Verspätungen, Ungenauigkeiten oder andere Versäumnisse hin, nicht um sich zu profilieren oder andere bloßzustellen, sondern um die gemeinsam gesteckten Ziele zu erreichen. Aufrichtige Kritik und Selbstkritik signalisieren, dass man sich auf Augenhöhe begegnet. Die Kollegen nehmen einander ernst und trauen einander etwas zu. Das schützt das Team davor, ins Mittelmaß abzurutschen, und sorgt dafür, dass auf Worte auch Taten folgen.
Dysfunktion 5: Fehlende Ergebnisorientierung
Kathryns Ehemann arbeitet als Basketballtrainer. Eines Tages muss er seinen besten Spieler aus dem Kader streichen. Der junge Mann ist ein Ausnahmetalent, aber er interessiert sich nur für seine eigene Punkteausbeute. Ob seine Mannschaft gewinnt oder verliert, scheint ihm egal zu sein. Ein Ego, das persönliche Ambitionen über die Ziele des Teams stellt, gefährdet den Gesamterfolg. Dem Trainer bleibt nichts anderes übrig, als ihn auf die Bank zu setzen.
Genau das kann auch in Unternehmen passieren. Wenn sich einzelne Mitarbeitende mehr für ihren persönlichen Karrierefortschritt interessieren als für das große Ganze, schadet das allen. Die Kommunikation flaut ab, und keiner sieht den Sinn darin, sich für die anderen ins Zeug zu legen. Auf kurz oder lang verlassen die Leistungsträger das sinkende Schiff, auf der Suche nach einem Umfeld mit echtem Teamplay.
Lencionis Rezept ist, das gemeinsame Ziel konkret und unmissverständlich zu machen. Bei DecisionTech lautet eines dieser Ziele: „Wir wollen bis Jahresende 18 neue Großkunden gewinnen.” Punkt. Kein Wenn und Aber. Dieses Ziel schweißt das Team zusammen und motiviert die Belegschaft, über die Grenzen einzelner Abteilungen hinauszudenken. Die Technikabteilung etwa hilft dem Marketing-Team dabei, Produktpräsentationen für den Vertrieb vorzubereiten. Alle verstehen: Erfolg bedeutet nicht, dass eine Person oder ein Team allein gut dasteht. Erfolg bedeutet, dass alle im Unternehmen die gemeinsam gesteckten Ziele erreichen. Wie beim Rudern muss die Mannschaft ihre Bewegungen synchron ausführen, um zu gewinnen. Diese Dynamik entsteht nicht auf Befehl oder zwischen Tür und Angel, sondern aus Zeit, die das Team miteinander verbringt.
Kathryn institutionalisiert diese Zeit. Sie schafft feste Formate: wöchentliche Teammeetings, vierteljährliche Strategietreffen und gemeinsame Unternehmungen. Ab da nimmt sich das Team pro Quartal insgesamt acht volle Tage ganz bewusst Zeit füreinander. Das Ergebnis ist deutlich spürbar: Die Teammitglieder lernen sich besser kennen und entwickeln dadurch sowohl Vertrauen als auch eine bessere Diskussionskultur. Sie definieren klare Zuständigkeiten, vermeiden unnötige Doppelarbeit, verteilen Aufgaben entschlossener nach Interesse und Kompetenzen und kommunizieren Veränderungen transparent an das gesamte Team, statt sie einfach nur in den Kalender einzutragen.
Fazit
Die fünf Dysfunktionen sind der Grund dafür, dass auch hochqualifizierte Belegschaften schlecht zusammenarbeiten. Fehlendes Vertrauen führt zu Eigenbrötlerei und Machtspielchen. Scheu vor Konflikten verhindert klärende Diskussionen. Fehlendes Engagement lässt getroffene Entscheidungen ins Leere laufen. Scheu vor Verantwortung führt zu Fehlern, die am Ende alle treffen. Und fehlende Ergebnisorientierung lenkt den Blick weg vom gemeinsamen Ziel. Aber all das lässt sich ändern: mit Mut zur Offenheit, klarer Kommunikation und gelebter Verbindlichkeit. Wenn sich Menschen verletzlich zeigen, entsteht Vertrauen, das zu psychologischer Sicherheit führt und eine produktive Streitkultur fördert. Unter diesen Umständen können sich Mitarbeitende verbindlich einbringen und mitentscheiden, Verantwortung für die gemeinsamen Ziele übernehmen und einander in die Pflicht nehmen.
Die 5 Dysfunctions of a Team funktioniert am besten als Diagnosewerkzeug. Das Fünf-Ebenen-Modell ist einfach genug, um es während eines Meetings im Kopf zu behalten, und präzise genug, um zu erkennen, welche Ebene genau die Probleme eines Teams verursacht. Lencionis Erkenntnis, dass die Dysfunktionen aufeinander aufbauen, dass man Engagement nicht vor Konflikt und Konflikt nicht vor Vertrauen beheben kann, erklärt, warum isolierte Teambuilding-Maßnahmen so oft scheitern. Das Buch ist kurz genug für eine Sitzung und konkret genug, um sofort zu handeln. Lesenswert für jede Führungskraft und jeden Teamleiter, der das DecisionTech-Muster in der eigenen Organisation wiedererkennt.
Erkennst du das DecisionTech-Muster in einem Team, in dem du gearbeitet hast? Hinterlasse gerne einen Kommentar; ich lese jeden einzelnen.