في هذه الصفحة
كيف تعمل جوجل
عمار نجار · نُشر في 10 أغسطس 2026
تأسست جوجل عام 1998 على يد لاري بايج وسيرجي برين، وهما طالبا دكتوراه في ستانفورد، دون أي خبرة إدارية تقليدية ولا كتب إدارة أعمال. هذا الكتاب يروي من الداخل ما حدث بعد ذلك، بقلم إريك شميدت، الرئيس التنفيذي لجوجل من 2001 إلى 2011، وجوناثان روزنبرغ، رئيس المنتجات لسنوات طويلة. أطروحتهما صريحة: نموذج الإدارة التقليدي القائم على التوجيه والرقابة لا يمكنه الصمود أمام سرعة الابتكار الحديث. السبيل الوحيد المستدام هو بناء شركة حول “المبدعين الأذكياء”، والتوظيف بلا هوادة، وثقافة تضع المهندسين في قلب كل قرار. إذا تساءلت يوماً لماذا تعمل جوجل بالطريقة التي تعمل بها، فهذا هو التفسير من صنّاعها أنفسهم.
ثقة المستخدمين قبل الإيرادات
لم تُؤسس جوجل بهدف تحقيق أرباح سريعة كأولوية قصوى. وضع بايج وبرين ثقة المستخدم في مركز كل قرار، بما في ذلك إطلاق مشاريع يعلمان أنها ستضر الإيرادات على المدى القريب. وكانت هوية الشركة الهندسية واضحة منذ البداية: “حتى اليوم، القاعدة الذهبية هي أن نصف موظفي جوجل على الأقل يجب أن يكونوا مهندسين”. حظي المهندسون بتقدير أعلى من أصحاب الخبرات التجارية لأن المؤسسين آمنا بأن العمق التقني هو الحصن الذي يتيح للشركة الابتكار والاستجابة للتحديات بمرونة.
وظّف من هم أذكى منك
وظّف أفضل الأشخاص المتاحين، ولا تقبل بالبديل الثاني أبداً. يصرّ الكتاب على أن “الأفضل يجذب الأفضل: A players hire A players”، وأن “الأقل تميزاً يجذب من هم دونهم: B players hire C players”. يقف هذا المبدأ فوق المفهوم المحوري للكتاب: “المبدع الذكي”، أي شخص يجمع بين المهارات الفنية والتجارية والقدرة على التفكير الإبداعي، يفضّل العمل العملي على التفويض، ويأخذ المبادرة دون أن يُطلب منه، ويعارض بوضوح عند الضرورة، ويشعر بالملل سريعاً إذا لم يواجه تحديات مستمرة. توظيفهم، وفق المؤلفين، أهم مهمة للمدير.
تستعير آلية التوظيف في جوجل الكثير من الأوساط الأكاديمية بدلاً من بيئات الشركات التقليدية. تتخذ القرارات عبر لجان توظيف بدلاً من مدير فردي. حتى المساعدون الذين يتحدثون مع المتقدم قبل أو بعد المقابلة يُسألون عن انطباعاتهم؛ فالانطباع الأول مهم، والمتقدمون المميزون يتلقون دائماً عروضاً متعددة. وتمسك شميدت باختباره الشخصي المعروف بـ “اختبار المطار”: هل سيجد التحدث مع هذا الشخص ممتعاً خلال تأخير رحلة لمدة ست ساعات؟ العقل الكافي والإبداع أهم من الود الشخصي المجرد.
يُحث المقابلون على طرح أسئلة تتحدى الذكاء لاختبار قدرة المتقدم على حل المشكلات وبناء موقف والدفاع عنه تحت الضغط. الهدف ليس أن يرضى عنك أحد، بل العثور على أشخاص يجعلون كل من حولهم أكثر ذكاءً.
مذكرة جدار المطبخ
في أحد أيام الجمعة من عام 2002، كان لاري بايج يختبر محرك البحث واكتشف أن العديد من الإعلانات لا صلة لها بكلمات البحث. طبع الصفحات، وعلّقها على لوحة المطبخ في المقر الرئيسي، وكتب تحتها: “هذه الإعلانات سيئة”، ثم غادر لقضاء العطلة. بحلول صباح الاثنين، كانت مجموعة من المهندسين، الذين لا يعملون حتى في فريق الإعلانات، قد قرأوا الملاحظة، واهتموا بالمشكلة، وحلوها في وقت فراغهم.
هذه القصة هي الثقافة في مصغّر: كل موظف في جوجل يشعر بالمسؤولية الشخصية عن المنتج. البيئة الفيزيائية عززت هذا التوجه؛ فزائر مقر جوجل يلاحظ فوراً “مجموعة المرافق المذهلة المتاحة للموظفين: ملاعب طائرة، صالات بولينغ، جدران تسلق، منزلقات، نوادٍ رياضية مع مدربين شخصيين وأحواض سباحة، دراجات ملونة للتنقل بين المباني، ومطاعم مجانية.” هذا الطابع الأكاديمي كان مقصوداً بذاته، إشارة واعية إلى البيئة الجامعية التي نضجت فيها أفكار بايج وبرين.
تصدَّ لرأي الشخص الأعلى أجراً (HiPPO). في الاجتماعات، لا ينبغي أن يحسم الصوت الأعلى رتبة النقاش تلقائياً؛ فهذا الخضوع للسلطة هو تحيّز معرفي، أحد الأخطاء التي يعلمك التفكير، السريع والبطيء رصدها. يجب تنظيم الفرق حول الأشخاص الأكثر شغفاً وتأثيراً على المنتج، مع تنحي الخبرة السابقة والمسمى الوظيفي جانباً. يجب أن يتكون نصف الفريق على الأقل من خبراء المنتجات. وفي المهام الفردية، يصب التركيز على النتيجة لا على الطريقة المحددة: الاستقلالية الأكبر تؤدي إلى إنتاجية أعلى ورضا شخصي أكبر.
الفشل وسام شرف
أفضل قصة عن الفشل هنا هي جوجل ويف (Google Wave)، منصة التعاون التي أطلقتها جوجل بضجة عام 2009 ثم توقفت عن تطويرها بعد أقل من عام. بالأرقام كان المشروع خسارة محققة. لكن أفكار ويف، مثل الكتابة في الوقت الفعلي والتعاون الحي والتنسيق الذكي، انتقلت مباشرة إلى Gmail وDocs، وكثير من مهندسي المشروع حصلوا على ترقيات لاحقاً لأنهم أظهروا التزاماً عميقاً ورغبة في التجربة. التعامل مع المحاولات الفاشلة كوسام شرف بدلاً من كونها نقطة سوداء في السيرة المهنية هو ما يحافظ على روح المخاطرة.
لا يمكن فرض الابتكار عبر الهياكل البيروقراطية أو استحداث منصب “رئيس قسم الابتكار”. البيئة الصحيحة هي التي تتيح “لمكونات الإبداع المختلفة أن تتصادم بحرية لتولد أفكاراً جديدة ومثيرة.” الأفكار قد تبدأ من أي مكان، بما في ذلك المستخدمون أنفسهم، كما حدث مع خرائط جوجل. وبمجرد ظهور الفكرة، تحتاج إلى “المتابع الأول”: شخص يؤمن بها بصوت عالٍ حتى يؤمن بها الآخرون. الشركات الناجحة تزرع كلاً من أصحاب الأفكار وهؤلاء المتابعين.
التعبير الأكثر وضوحاً عن هذه الفلسفة هو وقت الـ 20%: يُشجع كل موظف على قضاء خمس ساعات عمله في مشروع من اختياره الخاص. وقد بدأ Gmail نفسه كأحد هذه المشاريع، وقد يكون Gmail وحده مبرراً كافياً لهذه الفكرة. لكن البرنامج له حياة لاحقة معقدة: لم تلغه جوجل رسمياً أبداً، لكن الممارسة تلاشت بهدوء بحلول 2013، وهي حقيقة لا يسهب فيها هذا الكتاب، الذي صدر على ذروة الحقبة التي يصفها. هذا تذكير عادل بأن الثقافة، لا السياسات، هي ما يتراكم عائدها.
الشفافية غير قابلة للتفاوض
أحد كبار التنفيذيين في جوجل كتب دليلاً تعليمياً يشرح فيه أفضل الطرق للتعامل معه والعمل معه. هذه هي فلسفة الكتاب في أداة واحدة: الشفافية أمر غير قابل للتفاوض، وعلى القادة تحسين تدفق المعلومات يومياً. القادة الجيدون يشاركون خطة العمل والأهداف طويلة الأجل، لأن الأفراد يعملون بشكل أفضل عندما يفهمون الغاية. ساعات العمل المفتوحة والاستعداد لمناقشة الأفكار علناً جزء من الوظيفة.
أدوات الشفافية الهيكلية ملموسة. اجتماعات الجمعة العامة TGIF تُعقد كل أسبوع، حيث يمكن لأي شخص طرح أي موضوع. التقارير الربع سنوية تُوزع على الجميع. وكل موظف يحدّث وينشر أهدافه والنتائج الرئيسية (OKRs) ربع سنوياً على منصة Moma الداخلية. عندما تلتقي بزميل جديد وتريد فهم ما يحركه، تطلع على أهدافه على Moma.
التصميم المفتوح للمكاتب يعزز التعاون. وتُعامل عزلة المعلومات كخلل هيكلي وليس كتقصير فردي.
الشفافية هي ما يجعل الثقة ممكنة، والثقة هي النقطة التي يبدأ منها لنسوني في العيوب الخمسة للفريق.
الخطط تنكسر. الأسس تتكيف.
أفكار الكتاب الأقل لفتاً للانتباه وأكثرها ديمومة تأتي في فصوله الأخيرة. تفشل خطط الأعمال التقليدية لأنها لا تستطيع مواكبة التغيرات المفاجئة. في عالم يسرع فيه الإنترنت من وتيرة المنافسة والفرص، تصبح الخطط الصارمة عبئاً. البديل هو الأساس الاستراتيجي: قاعدة مرنة تحدد الاتجاه وتترك مساحة للتكيف السريع، والتفكير الإبداعي، وحل المشكلات المعقدة فور ظهورها.
يقترح شميدت وروزنبرغ التفكير لخمس سنوات قادمة: ما الذي سيتغير بسرعة، وما الذي سيبقى ثابتاً؟ ثم وضع أهداف محددة بزمن وقابلة للقياس. الشركات الناجحة تتشارك عادة ثلاثة عناصر: تقديم حل جديد لمشكلة حقيقية، استخدام هذا الحل للتوسع السريع، واستناد النجاح إلى جودة المنتج ذاته.
كيف أطبق هذه الأفكار
كتب الإدارة عادةً تبقى على الرف. ما جعل هذا الكتاب مفيداً هو أن معظم أفكاره لا تكلف شيئاً لتجربتها، وقد اختبرتها حيث أعمل أصلاً: في مقابلات التوظيف، وفي مراجعات الكود، وفي طريقة قضائي لوقتي.
-
وظّف من هم أذكى منك: الصيغة المباشرة لـ “الأفضل يجذب الأفضل” هي: لا تكن أذكى شخص في الغرفة أبداً، وإن كنت كذلك فغيّر الغرفة. أطبق هذا في التوظيف. توقفت عن السؤال “هل أستطيع العمل مع هذا الشخص؟” وبدأت أسأل سؤال جوجل: “هل سيجعل هذا الشخص كل من حوله أكثر ذكاءً؟” كما توقفت عن التعامل مع التوظيف كقرار فردي. أسأل عن انطباعات كل من يقابل المتقدم، حتى من ليسوا مقابِلين رسميين. اللجنة تكتشف ما قد تغفله حدسة مدير واحد.
-
مذكرة جدار المطبخ: قصة “هذه الإعلانات سيئة” أقنعتني بأن أرخص طريقة لتحسين منتج هي أن يسمح لأي شخص بالإشارة علناً إلى ما هو معطوب، دون انتظار صاحبه. في مراجعات الكود أقول الحقيقة بصوت مسموع بدلاً من افتراض أن “شخصاً ما سيلاحظ ذلك بالتأكيد”. وعندما أجد مشكلة لا يملكها أحد، أحلها أو أسجّلها، لأن ما جعل تلك المذكرة تنجح هو مهندسون لا علاقة لهم بالإعلانات لكنهم شعروا بالمسؤولية على أي حال.
-
الفشل وسام شرف: كنت أعتبر التجارب الفاشلة جهداً ضائعاً. قصة ويف غيّرت نظرتي: الميزات وصلت إلى Gmail بعد سنوات من موت ويف، ومن جرّبوا حصلوا على ترقيات. الآن أكتب عن ما لا ينجح، لا عن ما ينجح فقط. منشوري عن الذكاء الاصطناعي المحلي هو شهور من التجربة والخطأ مكثفة في “ما الذي ينجح فعلاً وما الذي يجب تجنبه”: الإخفاقات هي المحتوى، لا الضوضاء. المنطق نفسه ينطبق على مراجعات ما بعد الحادث في العمل: تسمية الفشل أفضل من تكراره.
-
وقت الـ 20% دون أن تطلب من أحد: تمنحك جوجل وقت الـ 20% كميزة. أما أنا فلا أحصل على ذلك في عملي، لذلك أحجز لنفسي هذا الوقت بنفسي: في المساء وعطلات نهاية الأسبوع، لاستكشاف أدوات وأفكار لم يكلفني بها أحد. بدأ Gmail نفسه كمشروع من مشاريع الـ 20%، وكذلك معظم ما أنا فخور به، بما في ذلك ngrx-graph، الذي بنيته في وقتي الخاص. إعادة بناء هذا الموقع باستخدام Astro بدأت كإحدى تلك الاستكشافات ونمت إلى تحول علّمني أكثر من عام من العمل المكلف به. القاعدة التي أحتفظ بها من الكتاب هي “المتابع الأول”: الفكرة تحتاج شخصاً واحداً يؤمن بها بصوت عالٍ، حتى لو كان ذلك الشخص هو أنا فقط أعود إليها الأسبوع القادم.
-
الشفافية غير قابلة للتفاوض: أرخص فكرة في الكتاب: اكتب الأشياء. أدير هذه المدونة وفق المنطق نفسه الذي استخدمته جوجل في اجتماعات TGIF وأهداف OKRs: حين يرى الناس أهدافك واستدلالاتك، لا يضطرون إلى التخمين. في العمل تعلمت نشر الخطة بدلاً من الاحتفاظ بها، لأن الخطأ علناً يكلف أقل من أن يعمل الجميع وفق افتراضات مختلفة. “أظهر المعلومات بدلاً من إخفائها” هو أيضاً سبب تفوق مراجعات الكود ومراجعات ما بعد الحادث على المعرفة المنتشرة بين الأفراد.
-
الخطط تنكسر. الأسس تتكيف.: توقفت عن كتابة خطط سنوية مفصلة وبدأت ببناء أسس: قراءة كتب تقنية وفق جدول، والكتابة بانتظام عما أتعلمه، وتجهيز بيئة كل مشروع قبل أن يبدأ المشروع. نقطة الكتاب، أن العالم يتغير أسرع مما تستطيع الخطط ملاحقته، هي سبب استمرار هذه الأسس في العمل بينما تهرم الخطط.
الحكم النهائي
يقدم كتاب كيف تعمل جوجل فلسفة إدارية متماسكة تقوم على مبدأ بسيط: وظّف أفراداً يفوقونك ذكاءً، وامنحهم الحرية والمسؤولية، وابنِ أنظمة تظهر المعلومات بدلاً من إخفائها. النصائح المتعلقة بالمبدعين الأذكياء، والتوظيف عبر اللجان، وتقبّل الفشل كثقافة هي نصائح عملية وواقعية. لكن المبادئ الأساسية، وهي اعتبار التوظيف العمل القيادي الأول، والتصميم من أجل الشفافية، وتعزيز الابتكار عبر الاستقلالية، تظل صالحة ومفيدة أبعد من أسوار جوجل.
الكتاب أيضاً عمل من أعمال إدارة العلامة التجارية. كتبه شميدت وروزنبرغ في ذروة نجاح جوجل، وروايتهما هي قصة الشركة كما يرويها قادتها أنفسهم: الإخفاقات تُسرد، لكن أسبابها نادراً ما تُناقش. ما حدث بعد ذلك، من تسريح جماعي وثقافة مجوفة وموظفين انهارت ثقتهم بالقيادة، هو تذكير بأن لا ثقافة دائمة، وبأن أكبر ميزة للمؤلفين، كونهم كانوا داخل الغرفة، هي أيضاً أكبر انحياز لهم. اقرأه كأقوى دفاع عن نموذج جوجل، لا كمراجعة حسابية له.
هل سيصمد فريقك أمام ملاحظة “هذه الإعلانات سيئة” تُعلّق على جدار المطبخ؟ اترك تعليقاً أدناه.